都摆在桌面上，接受整个社会的检阅。但即使这个很简单的道理，在现实中很多学校却难以做到，其中原因多样，说来也是让人痛惜。

✌而校长选老板：避免对方专业度不高+无边界地插手，一言以蔽之，对方无法真实、简洁、逻辑完整当地向你展示他想要一所什么样的学校，以及，在这其中他和你之间的边界是什么。如果老板说不清楚自己的需求，以及不知道自己做到哪里是边界，这个时候你再感觉到他对校长总是不信赖，那么状况就更是雪上加霜。这种情况下我建议校长不要接这个工作offer，或者抓紧逃。

关于“边界”我举个例子，一位老板对校长要求很多，屡次重复地说“这个学校办得好不好取决于你，你想怎样我支持你”。然后校长办学后发现一位中层不合格，想要换掉。老板这时忧心忡忡地跑来说“不行，要稳定”。然后，老板再满脸真诚地说“这个学校做得好不好取决于你，我支持你”。这是不是让人抓狂？

04 专业详尽的办学方案有多重要

我曾经了解过一所学校，在还没有开学时，我发现他们在学术和具体运营上没有章法。后来得知他们没有办学方案，一切都掌握在总校长的念头之间，这怎么可以！在重大合作事项上，都需要一定的合约文件，作为共识也好，方向也好，灯塔也好。这些基础的方向性的东西，再佐以老板的用心和校长的专业热爱，才能相互有机关联形成合力，发挥出最大、最强的价值，使学校向前走得更稳。

那么，学校在开办前就应该准备好的办学方案，至少应当包含哪些内容？

1.基于市场情况的真实、详尽的调研，确定对标学校。

2.学校的核心定位，包括但不限于所有收费清单、开设学段、首年招收哪些年级、是否开设国际课程及科目数量、食堂、寄宿标准等。

3.团队配置及薪资。

4.财务和盈利状况的测算。必须提前完整地直面。对于一所在一二线城市，学费定位十几万的学校而言，如果正规运作（比如合法缴纳五险一金），基本上300个学生才能达到收支平衡，而一个全新品牌的学校，150新生就已是一大关。定位更高的话则这个数字还要再缩小。

比如，上海一个低调的口碑学校，学费十几万，分校开在浦东刚需旺盛的地区，今年首年，幼小初高四个学段，招了不到200个学生。已经算是很不错的成绩。那么，对于一所新学校，多少学生才能收支平衡？需要跟人事+财务一起测算。如果首年只招收到80个人怎么办？150个人怎么办？出资方允许亏损的年限和资金总额是多少？这个务必要提前算好。

5.老板/董事会和校长之间的权限和边界划分。可以概括为三个步骤：

→通过调研，知道自己要办成一所什么样的学校

→对这个学校的细节进行画像，课程、学术、团队、财务等

→如何实现？出资人跟举办人之间的“权责”划分。

05 学校是“家族企业+重资产”与“我心永恒”

是不是没想到，最后一个原因居然是这个？学校的建筑是老板自己的，校舍几个亿的投入都来自于他的口袋。而且，他打算做好后传给孩子。这其实是很重要的一点，也是学校能够做好的利好条件之一。正如孟子说过“有恒产者有恒心”。

无论是1776年在北美洲的十三个英属殖民地一致通过的《独立宣言》，还是婚礼中那些肉麻的结婚誓词，比如“只有死亡才能将我们分开”，二者都是为了解决一个“恒心”的问题。虽然相比之下婚礼誓词脆弱多了。恒心即我们要怎么样有长性地朝向我们的目标奔去。一所学校的运营目标是赚取办学结余，拿来作他用，还是为了给子孙后代一个可以长久经营的事业，这二者有本质上的不同。

仅从学校运营成本出发，上面提到的这所学校从首年的第二学期已经开始微微盈利，如今已经第四年。这所“现金奶牛”学校的核心养成机密我已经分析完毕。

以上便是我这块“扣肉”视野下的行业观察，希望能够给大家一些启发。

作者 | 马晓瑜，传播学硕士，教育从业者、人类观察者。每天都想比昨天活得更明白一点。

图源 | 网络

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