。刚开始一定是外部流量大于内部，但需要内部流量的强有力接力，但一个健康的学校，内部流量需要在几年时间内迅速赶上甚至超过外部流量，同时又需要外部流量的持续支撑，如此才能保持整体有机充盈生长，所以需要一里一外的各自专注以及长期配合。
3.遇到真正重大的战略性决策，就真叫“三个臭皮匠抵个诸葛亮”，同时在两者之间搭建一种非常微妙的彼此监督的关系，甚至不用挑明谁在监督谁，有效遏制权力欲。最近医疗反腐风暴骤起，如果教育也有医疗般的收费可能和垄断可能，估计局面也不会差太多。
这种有主有次的集体智慧结晶是中国人非常特有的共生管理机制，如果有人质疑两者同级的管理潜在矛盾问题，参考中国部队中的“军长”与“政委”的分工及协同，当然，老板的最主要职责就是选对两个人以及促成两个人的组合。
04 中国民办学校的“国际化管理”什么样？
以上三个场景只是以点带面说明在学校管理中“黄金三角”模式对比传统的线性管理模式的优势。如果套上理论架构，可以更加清晰看到其相对优势：
一、以人为本。
既然国内传统意义把教育与商业隔开，在人才培养上就必定会各有短板，而民办学校无论作为一种新的商业模式还是教育模式，都需要混合两种人才。引进管理人才，目的也是为了造就更高级的管理人才。
教育举办者与企业创办者有一个较大的差异，办企业，不得不谈利润表现，但办学校就不得不以人的成长为根本。如果真正坚持这种观点，从老板招聘校长开始，内心就得抱有一种发展这个校长的念头，而非仅商业合作。
找一个校长，如果是从公办或其他民办校出来的校长，无非三种目的：
兑现自我价值，当然有金钱上的考量；
实现在之前的体系中无法落地的某种理想；
进一步学习发展自己。
成长环境需要具有可控性的压力，我相信无论是商业板块出身的人亦或教育板块出身的人，对于彼此领域的认知能力都有，只不过可能疏于操练，所以不够自信，如果可以给予一个校长一个最佳的商业架构性支持，可以更彻底让这个校长在自己擅长的板块长袖善舞。所以对于很多办学校的投资人而言，从这个起点开始，内观一下，初心在哪？
二、打造均衡。
每个组织都想获得最优秀的人才，十年树木，百年树人，优秀人才就必定有其稀缺性。所以一味追求最好未必是绝大部分组织可承受或轮得到的选择。于是乎如何打好组合拳，可能是一个投资人更应该投入或思考的。二者结合，肯定是有一里一外，有前台有后台，有学术明星也有市场干将。这其中如何做好选择，以及如何做好组合，则是对老板的最大考验。同时对于很多需要急于改变竞争格局或新建学校而言，如果把开创全局都押注在一个管理者上，成了，就容易造成一个放不下我执的权力中心；不成，则容易落得一地鸡毛。
三、追求长期。
学校主体理应比企业主体活得更长久。在国外，百年私立名校比比皆是，百年企业可能凤毛菱角。但国际化学校在中国的三十年历程走下来，跌宕起伏，究其原因，首先是受政策影响巨大，其次有一些老板的投资心态问题，最后是遇到世界少见的短时内人口格局剧变，城市化、少子化、老龄化等。
如何开创出一个可以穿越周期的教育主体，应该要成为广大教育投资人的核心思考。于是乎，一个相对稳定的管理架构和一个相对柔性的事业目标，人在，初心在，才有可能做到万变不离其宗。
结语
“以人为本，打造均衡，追求长期“，真正把管理的科学和艺术放进学校的运营当中，很多决策自然有方向，以点带面，很多难题也可能真正迎刃而解。当然，也有不少的成功案例并非出于此道，永远会有更加完美的个人英雄主义和战略路径选择，对比西方式的英雄主义营造，学校管理的要务在于降低失败概率，做学校教育，输不起比赢得大更值得投入。
“反者道之动，弱者道之用”，中国经济依然看好，慢增长也是一种持续增长。而看似正处在水逆当中的民办教育，此时反而是到了真正发挥作用的时候，把握好属于自己的最佳定位，加强商业化管理修为，坚持教书育人的初心，孕育可以穿越周期的产品和组织，也许这个看似不太好的时代反而是打造基业常青的最佳时候。
作者 | 成定一（笔名），大学教师出身，二十年中国教育从业经历，亲历中国民办教育从大学到幼儿园到K-12国际化学校的全学龄段并购及发展，曾任在美上市大学教育集团董事长助理。曾主刀千人规模K-12学校并购后的增长策略实施，两年内实现新生招生数量100%、整体学校营收50%的增长。获哈佛商学院及哈佛大学教育学院联合颁发《学校管理及领导力》证书。
