“有了规模和品牌效应后，学校接下来就要进一步加强内涵建设。真正做到高质量、有特色，可持续发展。”杜洪宇强调，办学要精准，同时办学规模要与质量要求相适应，不要一味贪大求多。

▲苏州外国语学校昆山校区

他认为，一所民办学校，首先要解决好生存问题。光华教育集团一般采取的是“金字塔式”发展模式。从幼儿园到高中，底部基数大，越往上走，做得越精。

苏外旗舰校下属四所幼儿园，一年级的学生有相当一部分比例是从幼儿园直接转化过来的，幼儿园已经成为小学段的生源基地。杜洪宇表示，从幼儿园开始招生，有利于培养有苏外特质的学生，并且能够进行幼小衔接，成体系地培养学生。

“在幼儿园的基础上办小学，一旦小学办起来，就为初中打好了基础，这样逐步形成规模，活下去的问题就基本解决了。”杜洪宇算了一笔账，一般来说，幼儿园人数达到150名左右，在适当的经营管理模式下生存问题就基本解决了，而小学在校人数达到300人左右，在一定条件下恰当运营，也可以达到收支平衡。

从发展顺序看，集团一般坚持先幼小教，后中教，循序渐进，非大水漫灌。当然，面对教育新政和人口变化，也要主动应变。

▲苏外各校区幼小活动

校长出身的杜洪宇很看重教育效益。他强调，不仅要算经济账，还要算质量账。“国际化学校根据不同的发展阶段确定收费标准，收费一般较高，但费用不是拍脑袋定的，要对收费保持敬畏之心，学校收取的费用一定是和学校能够提供的教育服务的价值密切相关。”

选聘校长时，杜洪宇首先看中校长是否有教育家特质。杜洪宇曾参加集团旗下某所学校的家委会会议，当时一位家长直言不讳地说：“我和你们学校关系就是契约关系，我付钱，你们服务，我付得越多，提供的服务越好。”杜洪宇当时很想听听校长面对这种情况如何回应，结果校长的回答很得体。他说：“我和你的关系不是经济契约，学校对孩子进行培养，构成家校共育关系。如果是经济契约关系，那么孩子就变成了商品或产品，但每个孩子都是有人格特征的成长中的受教育者。在育人目标的达成过程中，家长所支付的费用是对育人成本的回应。”

杜洪宇说，无论是集团、校长还是老师，价格和价值的关系处理不好，心态会失衡。作为教育者，一定要以教育效益为先。

杜洪宇2009年加入光华集团，此前，他深耕公办教育20余年。从语文老师做起，一路从学科带头人、高级教师担任重点中学校长时，刚刚30岁出头，年轻有为。来到光华集团，他历任投资公司经理、副总裁、总裁。经历了从公办到民办、从校长到总裁的角色转变。回忆在公办学校做校长时，杜洪宇感慨自己一直在“自加压力、负重奋进”。

由于当地资源有限，他在江阴首创“公办学校向银行贷款”的先例，在当时条件及环境允许的情况下，自办学校企业，然后把营收投入到学校建设中，最终将一所市重点、省重点，创建成为国家级示范高中、江苏省四星级高中。

▲杜洪宇参加苏外运动会

04 经历行业大浪淘沙，坚守“百年名校”理想

2021年，民促法新政落槌，为高速发展的民办教育按下暂停键。杜洪宇坦言，这是从业以来面临最大的挑战。“办学许可”“学籍”“学位”成了三座大山挡在路前。尤其“民办义务教育在校生人数占比控制在5%”的限制对民办学校来说可能是“生死考验”。杜洪宇认为，民办教育正在经历大浪淘沙的过程。而光华教育集团能做的，就是应变求变，在5%里争取更多份额，走精品化道路，办高质量、有特色的学校。

如今，无论是规模还是效益，苏州光华教育集团已经走进中国民办教育的前列。杜洪宇说，接下来，集团的目标是建立“教育生态系统”，实现开放型的内循环。吸收优质资源、建立校长、名师人才库、增加教育产品服务种类，加强学校、社会、政府、家庭，公办、民办等多种对象之间的联系，构建互动共赢共同体，实现可持续发展。未来3-5年，光华教育集团将继续着眼于K12学校，制定“一校一案”，初创学校要从初创期进入发展期和成熟期，建立学生发展质量监控体系，促进国内教育优质高水平发展，国际教育更加特色化、多元化、有生命力。

关于未来，光华制定了两个战略目标：一是做百年光华教育，树百年名校品牌；二是坚持走中国特色的国际化教育之路，坚持做优质精品高水平学校。

“在公办体系里，百年名校尚且屈指可数，民办教育做百年更不容易，需要经历无数风雨的考验，一定需要有可持续发展战略的支撑。另外，企业办学，要解决好办学精神传承的问题。”已经到退休年纪的杜洪宇在公办和民办教育里深耕几十年，谈起教育永远神采奕奕，他希望光华在民办教育领域长盛不衰，做一颗璀璨的明珠。

采访、撰文 | 张瑶

图片 | 由学校提供