诺德安达集团近年来在中国的持续扩张，显示了集团化办学的强劲势头。究竟什么是集团化办学？集团化办学会有哪些优势，又会面临什么难题？为此，顶思采访了深圳诺德安达双语学校的两位校长，一位是原建校校长、现诺德安达集团中国双语区教育学监孙山校长，以及现任深圳诺德安达双语学校的刘望校长，他们对这些问题的分析，给了我们更多关于建校、办学的宝贵经验。




如何做好一校之长？

在诺德安达集团的学校中，都是采用分管校长、学监负责制，中方校长为主、外方教育学监协同负责，也可称之为“co-leadership”。





















    原深圳诺德安达双语学校建校校长、
   现诺德安达集团中国双语区教育学监孙山校长














现任深圳诺德安达双语学校刘望校长











这样设置的优势在于打破个人思维的短板，用多面的角度判断。而且双方校长会提前一年到岗，通过面对面沟通和交流，经过一个比较长的磨合期之后，顺利过渡到开学阶段。


诺德安达集团的中方校长，都是从一线教学工作中成长起来的，很多校长也会长期从事教学工作。

两个角色的不停转换，一方面可以在跟学生的教育交流和互动过程当中，不停地学习，教学相长。在共同进步的过程中，逐渐形成学校的文化、教风和学风。

另外做一个管理者，在一线教学的好处，就是能在第一时间发现一线的问题。有时候作为管理者，是从上面往下俯瞰，但在一线的话，会近距离地发现问题，而且还可以反过来，从一个制度化的层面考虑如何解决问题。

在建校之初，职业化程度高的校长，不会留下太强的个人印记或风格，因为要让学生家长和学生，还有团队里的员工有安全感。如果校长个人太强，一旦不管什么原因，这个人离开之后，对这个学校的隐患是非常大的。

所以要建章立制，后边来的人才能接上。不要做个人英雄主义，让后面的人能把教育继续做好。

作为校长，要用学习来保持自己的不可替代性。时代的变更速度太快，如果不学习，学生都能把你淘汰，而且老师越来越年轻化，在与老师沟通的时候，要学会他可接受的话语方式，学会他们的思维方式才能开展工作，是始终处在一个更新的状态里的。

除此之外，教育本身的发展也很快，最早的国际教育可能是拿来主义，现在是一种融合的双语教育。这不光是形式上的变化，它是一种真正的对教育的思考带来的深刻变化，而且也是最难的最高级的一种教育。

所以从不可替代性来说，不断的学习才能够可以不被替代，另外其实不要是把自己当校长，而是作为一个教育工作者，要教育孩子成为一个终身学习者，教育者都不去做示范的话，怎么能对他进行教育呢？


在具体的新校师资配置上，人事行政方面，由集团的区域总部完成。在授课教师方面，也是集团内部的流动。

外籍老师牵涉到中国的移民政策，在中国满五年以后，要离开中国，去进修、继续教育，之后再调回中国。

中国的老师也是在集团内部优先调度，当然他们有优先选择的权力，如果他们有变动工作的意愿，总部优先选择诺德安达集团的内部来调动。



内部教师相对自由的调动，是因为集团本身就有巨大的教师资源。而这个资源建立在较高的准入门槛和非常有竞争力的薪酬体系、上升通道的基础之上，从而才形成了这个强有力的教师资源的支持。

在师生关系方面，与中国家长所期待的，学生对老师长期的情感依赖不同，诺德安达集团化办学，尽可能避免这种情况。作为校长，到位的第一天，就应该想到，如果第二天老师不在了，如何保证教学质量仍然高标准严要求，新的老师能够迅速进入岗位，顺利完成教学任务。

从整个集团层面上来说，一套全球校园的系统，例如人员管理、教育支持等，最大限度地会避免由于人员变动而引起的不良后果。教师资源一定是会变动的，诺德安达集团从制度方面、从技术方面、从人事调配方面，最小限度地避免影响教育质量。

此外，为了避免依赖性的情况，诺德安达集团办学的学校会在定期重新组班，这样做的目的，就是让孩子接触不同的人。

在同一年级，争取跟不同的学生都有过接触，跟不同同学做朋友。然后对于老师来说，因为不同的老师有不同的特长，让学生去适应向不同的老师学习。

这种国际化教育观念，有时候跟中国家长的想法确实不太一样，但需要让学生适应，因为真实世界就是一种变动。孩子从小适应了，他觉得变动是很正常，要学会跟一件事情跟一个人去做告别。


诺德安达鼓励的师生关系既要有一定的亲密性，但也有一定的距离感。 这里面理智的成分更多一点。中国家长期待的情感依赖和适应性，忽略了教育这件专业事情中的学术性、理性，教育是非常严肃的认真的，不可以让学生觉得某些东西只能跟某个老师学才可以。


标准化与个性化办学

孙校首先强调了，标准化与个性化办学并不矛盾。集团化办学的优势非常明显，就是在标准化高质量高标准办学的基础之上，诺德安达集团同时强调学校的个性化。


标准化能够保证高效率地办学，比如学校教学设施的建设、内部的装修材料等等，都是有统一标准的，但这个标准化是最低要求，所有的学校在达到统一的高标准之后，还有更高的标准要完成。

也就是说要有自己的特色。要在满足高标准的情况下，通过不同的校长，不同的老师，不同的文化把优势、特色的东西都加进来，慢慢形成自己学校的教风跟学风的沉淀。

集团化的标准不是要求每个学校都要按它设计好的渠道走，它给予的是一个高标准严要求的框架，在框架之内展现个性。

个性化主要体现在课程当中。比如高中IBDP的课程，一定要跟当地的文化的融合，这种融合一定带来这个学校的特色。比如深圳的文化与上海的文化一定是不一样的，可能更强调改革开放四十周年，如何从小渔村的文化变为大都市的文化，深圳当地的制造业等等，都是可以进入课程的地方个性因素。

这样的标准化也确保，在未来，诺德安达集团会以每年三所到四所学校的这样一个速度在中国办学，首先占领所有的一线跟一点五线城市，然后逐渐扩展到所有的其他城市。

长效运营和长远目标

为了保持学校的长效运营，首先集团在做过全面的市场调研之后，确定中国市场是有需求的，所以才有办学的决定。

其次，诺德安达集团从教研、建筑设计、采购、师资调配、运营等方面，都做好充分准备了，然后才以这样一种速度的扩张。


在面对本地竞争的时候，诺德安达集团认为这不是零和博弈。不同的学校都有自己的细分领域，都有自己的特长，学生家长跟学生会根据自己不同的诉求，寻找与学校的契合点，进而选择一所真正适合自己的学校。这是一个双向匹配的过程，并不是一个抢夺或者是一个占领市场的过程。

另外国际教育已经到了一个市场细分的阶段，它满足的不是所有的家长，而是只满足特定领域或特定区域内的，有特定思维方式和特定学习目标的家长。

最后，从市场运营角度来说，单独的一个学校是不好经营的，如果更多学校参与进本地市场，反而会促进市场的发展，从而每个学校都可以找到自己的市场份额。其实国际学校的学生占全部学生的比例是非常低的，只有0.2‰，这也意味着在未来，国际教育的市场也是在变大的，所以也不存在说市场是固定的。

在未来办学目标上，每建一所学校的时候，都要考虑到这所学校在未来100年150年，都要长期地持续地经营下去，把诺德安达志在高远的教风跟学风，一代一代地传下去。

办学、做教育是需要花时间的，从商业回报来说，不要期待短平快，要踏踏实实地做。能做好一个学校就相当不容易。

不要想着做教育，是一个挣钱的行业，做教育它是一个细水长流的过程，它是需要等待、需要耐心的一个行业。

诺德安达已经有60多所学校，它有规模经济效益，所以耗得起，等得起，有耐心，一点一点把每所学校都创设成百年名校。



在新校创办的过程中，诺德安达的校长主要遇到了两个问题，一个与家长有关，另一个与本地市场有关。

“同频共振”：与家长的沟通

家长既有时代之间的差异，也有地区之间的差异。

目前阶段，70后、80后、90后的家长都出现了。这些家长都承载着时代特征。比如像80后、90后父母，他们对出国留学的态度，以及教育的期待是不一样的，对教育的设计目标也是不一样的。


所以在做国际教育的时候，学校要看家长，反过来还是回到教育的本质。最主要的是与家长的沟通问题，而且要特别注意沟通的方式。

尤其是在家校共育这个重要的方面。学校用最先进的一些教育理念来育人，那么家长就需要理解这些理念。

比如为了更好地面对未来社会，学校需要提供人工智能、编程、设计等课程，孩子都是在为未来而准备，而不是用过去家长理解到的方式教授今天的孩子。虽然教育理念不能太超前，但是起码要领先半步。

地域的差异也比较明显。北京家长对教育的思考很全面，教学理念基本是相通的，他不会要求学校一定按照他的想法去教学。

上海家长也比较开放，海外经验或国际交流也比较多，但是上海地区的家长焦虑感比较多，所以很多时候是直奔目标而去，升学就要去哪些名校，但是这种清晰的目标带给孩子的是压迫感，没办法让孩子去享受生活的乐趣，享受教育的快乐。所以学校有时候要大量时间跟家长沟通，要改变他们，让他们放松，要相信我们一定能把他们孩子带好。

深圳的家长，因为双语教育发展比较晚，所以他们对国际教育的理解还不太多，他们会有些对公立教育或一些国际化的教育有些不同的看法，但是还没有到像上海家长那么焦虑的程度。


面对这样的情况，最重要的是学校要与家长做到“同频共振”，家校之间共育这个孩子，一定要大家在一个频道上，要有共同的教育理念，有充分的沟通。

这个“同频共振”，还指的是家长要有一个自我再教育的过程，经过自我再教育的过程，学校和家长才会充分沟通和契合。

刘校坦言，他现在的工作时间，60%以上都用来与家长沟通。尤其是在家校共育这个重要的方面。学校用最先进的一些教育理念来育人，那么家长就需要理解这些理念。

他觉得如果未来去做家长专门的咨询师，可以让他们更好地知道自己如何教育孩子。校长的工作让他觉得，如果家长端的问题解决了，那么是对孩子成长非常友好的。

投资教学：隐形的市场价值

其实家长的特征也是与本地市场特征相关的。深圳的家长最多知道深圳的几大名校，四大名校，八大名校等等，这些都属于公立教育体系，双语教育、国际化教育，在整个中国的教育版图上，只占了很小的一部分，其实它并不算是一个绝对的主流。现在双语教育在中国其实还是一个新生事物。

家长和市场对于国际教育的不熟悉，是在全国都存在的问题，像在北京上海也存在这个问题。

所以要引进优质的教育资源，提供国际化、多元化的教育选择。在公立教育为主的基础上，给予学生、给予家长另外一种教育选择，而且这种教育选择是先进的，是优秀的，帮助中国从整体上，以点成线、带面，逐渐地提升中国整个的基础教育版块。

孙校指出，在诺德安达品牌进入深圳国际教育市场的同时，面临的最大问题就是如何让家长知道诺德安达这个品牌，学校面临一个决策，究竟要把钱花在市场宣传上，还是把钱真正用在教研教学上，基于对中国市场的分析，诺德安达选择的是后者。


因为国际教育品牌真正的市场宣传在于家长的口碑，而口碑的创造，是要靠实实在在的教学，而且也是需要时间的。

诺德安达在做的是扎扎实实地增加教学附加值，从而在家长中间一点一点地建立口碑，这样才能有一个持续的良好的发展。