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与上市公司合并，收购英国私校的雅力集团总裁：不盈利的学校不是好学校！
教育+资本模式是必行之道
2018年2月2日，雅力教育集团在中英商业论坛上宣布收购英国阿德科特学校及米德尔敦公学，并与其签订战略投资并购协议。比相继收购三所英国K12学校、最近在教育届引起广泛讨论与关注的博实乐教育集团早了近一年。
去年9月，上海阿德科特学校开学，今年5月，雅力又在杭州完成浙中分校签约仪式。未来五年，雅力计划在中国布局至少十所国际学校。
作为一家优秀且资深的教育集团，雅力却极为低调，鲜少在媒体上大幅宣传。本着对其教育投资模式、办学育人目标及未来发展方向的好奇，顶思对雅力教育集团总裁、同时也是阿德科特学校本部及中国校区的校董胡靖先生进行了专访并将本文纳入思董会栏目中。
去年十月和今年六月，博实乐教育集团相继收购英国三所K12学校，成为广大教育届人士纷纷讨论的焦点。
然而，很多人不知道的是，在此之前，成立于2011年，比博实乐年轻整整17岁的雅力教育集团在去年已经完成了对英国两所学校的收购。
2018年2月2日的中英商业论坛上，雅力教育集团在宣布收购英国阿德科特学校（Adcote School）及米德尔敦公学（Myddelton College），并签订战略投资并购协议。其中，上海阿德科特学校在去年就已完成招生并开学。
阿德科特学校( Adcote School) 始建于1907年，位于英格兰中部的什洛普郡，是英国顶尖的私立贵族寄宿制高中，曾多次排入英国私立学校前十，具有悠久的历史和卓越的成就。每年超过70%的学生在STEM相关科目获得A*以及A的成绩，有近一半的学生获得牛津剑桥的面试机会。
除了学术上的成就，学生在体育、表演艺术方面等也取得了令人骄傲的成绩，学校的马术队曾获得女王召见，戏剧和合唱团也多次受邀参加国际比赛和表演并获奖。
米德尔顿公学（Myddelton College)则是一所建于1859年的著名私立寄宿学校，坐落于13世纪著名的登比城堡脚下，为纪念英国16世纪北威尔士最著名、最有影响力的家族米德尔顿家族而命名。
不久前的5月，雅力集团又在杭州完成义乌分校（K12学校）的签约仪式，并计划于2021年开学。在未来五年，雅力将与两所英国学校共同在中国多个城市建立十多所国际化高端学校、二十多所高端幼儿园及百所国际化早幼教机构。
同是收购英国名校，难免会有一些人将博实乐与雅力进行对比。
博实乐从一开始就与碧桂园房地产公司有着紧密的纽带关系，依托“地产+教育”的模式，目前在全国8个省份拥有62所学校及幼儿园，包括国际学校6所，双语学校16所，幼儿园40所。
而雅力则不同，从2011年雅力教育集团成立至今，雅力的所有业务运营范围都仅关乎教育本身。在雅力的最初五年，其主要业务板块为留学规划、大学预科及学分课程和高中国际部。
五年内，雅力将留学申请板块做到了行业领先。同时又与包括上海外国语大学、浙江大学、南京大学、上海交通大学等六七所知名大学达成合作，提供了包括1年制课程、2+2课程、3+1课程等多层次合作，业内影响力斐然。
同时雅力开始发力主攻高中国际部的办学。除了提供场所、办学资质和办学硬件等基本条件需要校方提供外，雅力全权负责国际部的教学团队、招生团队甚至课程体系。几年的时间内，雅力相继创办了十余所包括上海、广州、无锡、宁波等地知名中学的国际部。
除此之外，雅力身上还有一个不太寻常的标签——在完成首个五年发展阶段，雅力于2016年成功与A股上市公司的合并，成为上海电光防爆科技股份有限公司教育板块的核心企业。
一家专注做教育的集团出于何种原因做出了合并于上市公司的决定？这让顶思不免好奇。而这样一种教育与资本并行的模式，具体又是怎么实施的？收购英国私校后，雅力具体碰到了哪些挑战又如何部署下一步战略方向？在顶思看来，这些经验都是可以给广大教育从业者以指引的。
基于此，我们对雅力教育集团总裁、同时也是阿德科特学校英国本部及中国校区的校董胡靖先生进行了专访。胡董曾任新加坡全球华人教育发展中心主席，英国知名大学亚太地区总监，在国际教育领域工作十余年。
希望此文能在解惑之余，给读者们带来启发。
之所以做出成为电光科技教育公司的决定，胡总提到，“因为我始终认为教育加资本是必行的道理。”
在他看来，即便将排除昂贵的用地租地和硬件设施费用搁置一旁不看，师资方面的成本都是巨大的。对于一所学校而言，教师必须要是最优质的，无论是海归也好，外籍老师也罢，学校仅仅需要投入到教师收入上的成本就是一笔巨额数目。
除此之外，管理团队的投入、教师进修所需要的资金也都需要源源不断的注入。“所以，运营学校本身就是一个不断花钱的事情，如果背后没有很强的资本支撑，学校很难走下去。”
在雅力转型开办学校之前，不论是早期的大学预科项目还是国际部项目，都属于轻资产。“但是当企业发展到一定阶段时，就必须要转型。转型即是升级。升级便需要资金。”
而选择电光科技，而非其他上市或非上市公司，胡总向记者解释了三点原因：
● 其一，作为上市公司，具备足够的资金储备，相对稳定且风险较小。
● 其二，A股上市公司相较非上市公司，更有公信力，也会更规范。
● 其三，也是胡总认为最重要的一点，在于电光科技公司具备对教育的理解力。电光科技的股东之一，早在20年前就启动了对上海建桥学院的投资，理解教育的周期，也深谙教育产业的投资回报并非一朝一夕可以完成。
现在市面上有两种主要的学校，一种是营利学校，一种是盈利学校。前者是指学校以赚钱为目的，但不一定赚到钱；后者是指学校能够在排除一切成本支出之外，账户上盈余颇丰。
在胡总看来，“好的学校一定是盈利的。越是盈利的学校教师的流动反而很少。如果学校赚不到钱，那它便没有能力完善教师的薪资福利，也不可能做到设备更新。这也就意味着，这所学校是不具备可持续发展能力的。”
不过，追求盈利并不代表一股脑提高学费、广投项目。“我们每一所新校都会留有足够的时间和周期，前期主要是投入，到了中期是平衡，再到后期才是盈利。”
因此，雅力集团的目标也很明确：“高中阶段设立的性质主要是营利性，其核心价值就是在提供优质教育产品和服务同时，获得合理投资回报。而小初阶段由于是非营收性质的义务教育，它的主要作用便是高中的生源基地和资源汇聚处。”
胡总将学校的运营管理比作企业管理。企业的某部门的营收可以作为其他部门发展的资金，学校亦同。学费的盈利可以投入到后期校舍的建造、校园用地的租赁甚至校园运动场的升级中去。
“在集团化和规模化发展过程中，运营中的学校应该为新业务的增长创造更多的资金，创造更多为发展所用的资源。”
然而，和婚姻相似，两家不同的企业从二化为一，期间必然经过无数的磨合。如何尽可能规避并最小化矛盾，是每所运用“资本+教育模式”的教育集团所必须慎重思考且不断总结的事。
胡总认为，只有当双方彼此对“三个规律”达成了统一，矛盾弱化才有迹可循，合作才会愈加平稳。
而这三个规律为：政治规律、教育规律和经济规律。
政治规律顾名思义，亦是最易理解的一点。即在中国要尊重中国的政治规律。
“不管学校有多么的国际化，它说到底依然是中国的学校，那就必修要注重政治形势。”胡总告诉记者，上海阿斯科特建校的第一件事，就是成立党支部并选举党支部书记。
教育规律指的是，投资方与校方能够对学校发展方向、教育目标等方面达成一致理念。在与欲合作的集团沟通时，雅力最先询问的并不是对方打算投多少钱，而是问其为何要投，目标要求回报是什么。
“如果对方想像复制奶茶铺一样开办、经营学校，那么对不起，雅力可能不是你们合适的选择。”
如果一旦双方存在理念冲突以及一方对另一方的虚假承诺，那么很容易便会出现最后的分道扬镳甚至不欢而散。“资本不会无缘无故撤出。为什么会撤呢？很有可能是当初校方提供的是虚假报表，承诺巨额利润，可是到最后资方没有收到这样的回馈。信息的不对等产生的裂痕逐渐扩大，并最终导致了合作的瓦解。”
经济规律是三个规律中最难理解，也最难磨合的。普遍情况往往是，校方不懂盈利，一味要求涨工资、增添设备，提供福利等，校长看不懂报表，谈钱就急；而资方，只注重利益，而不懂人才才是教育板块最重要的资本。
那么这种情况下，就需要一个以一人为主导的中间负责团队在其中协调与沟通，并让彼此找到认同感。胡总称，作为这个中间负责团队的主导者，“我首先需要做到让双方有耐心达成共同目标。面对资本方时，我是一个教育资深从业者，我要不断告诉他，投资教育需要漫长的过程才能得到回报；面对学校方，我要跟他们指出，我们的盈利目标是什么，我们还需要在哪方面争取营收，这样双方才能更稳健地发展。”
与此同时，中间负责人要尽量避免校方与投资方的直接接触。“因为他们的对话并不在一个频道上”。
胡总以一校之长为例向记者解释到，学校的运营包括日常运营和集团运营，前者包括学术和学生的管理，这是校长擅长的，但后者对于校长而言是陌生的。他理解校长们对于财务报表和盈利模型是陌生的，因此在集团层面对于人财物的管控尤其重要，因为这是集团方面该管控的。“专业的人做好自己的板块，才是学校能够办好的最重要因素。”
另外，胡总也指出，双方存在观点上的分歧也是完全在情理之中的。如果阿德科特校方发现其发展目标与电光科技公司存在差异，那么雅力集团作为子公司便会和母公司沟通，在确保大目标一致后，通过反复汇总、沟通与协调，将大目标拆分成一个个的小目标，再逐一攻破。
实际上，这也意味着中间负责人除了做好协调者的身份之外，还需有敏锐的预判能力与预测能力，要时刻明确企业的发展方向，避免产生丝毫偏颇。
在胡总看来，国际学校本身存在的挑战存在以下三点：
1 资方的钱不知道怎么花
对于很多收到资方投资的学校而言，怎么用这笔钱是躺在他们面前的第一道难关。在巨额的钱款面前，学校的创始人往往会乱了阵脚。
一种可能是，拿到钱之后不用，不去提升软硬件、也不在现有基础上进行变化，还有一种可能与之完全相反，融到资本之后拼命地买理财产品抑或是办公楼等，寄希望于以钱生钱，而毫不考虑学校发展方向。
针对于此，阿德科特坚持的做法是，资方的钱要用到英国学校的并购、外地学校的修建、软硬件的升级等，但又不能毫无预算地审批每一笔用款，权衡利弊之后再进行投入。
“2020-2021年会是国际学校的倒闭潮。因为很多当初盲目冲进赛道的企业家利用融资创建校园后，却没有生源。资方在政策越来越严的情况下，势必会选择撤资。学校自然会面临关闭。”
2 办学不规范
胡总指出，很多教育企业，特别民办学校和教育培训机构，都存在不规范的现象。而作为上市公司旗下的国际化学校，阿德科特学校面临的挑战似乎更大。
“在最初并入电光科技的时候，月审、季度审还有年审，对于我们来说都非常痛苦。为了规范化，我们补交了很多税、提高了很多东西的成本。我们会考虑收进来的每一份钱是否在法律层面上符合标准。”
繁琐的规范过程尽管对阿德科特是一项巨大的挑战，但同时，胡总也认为这是一件好事，“只有这样你才经得起核查，能够更平稳地发展。”
3 对学校盈利的世俗观念
有些家长看到学校上市后，可能会质疑学校偏离了教育目标，同时也会担心他们的钱会不会被公司卷走。家校之间会存在一定的不信任。
不过，随着近年来越来越多教育集团上市，包括碧桂园、海亮、枫叶等，家长的质疑声慢慢减弱。
“事实上，由于有A股上市集团母公司的护航，政府相信学校的规范，对学校的信任度也会相应更高。这对我们反而是一件有利的事了。”胡总指出。
谈及为何要收购而非与英国本校合作办校时，胡总解释道，“合作办校基本存在两种状况。一种是交给英国学校管理费，对方对你放任不管，中方和英方各做各的；另一种是事无巨细，中方完全失去控制权。这两者对于雅力的集团发展目标都是相悖的。”
基于这样的原因，胡总提出了“全球化策略”和“换赛道竞争”两个战略手段。
我们学习“吉利”汽车的发展模式，通过并购沃尔沃和戴姆勒顶级品牌，吉利获取了全球优质资源，快速掌握核心技术，提升自身管理能力，打通境内外发展通道，一举成为全球瞩目的行业领跑者。
雅力对“吉利”全球化发展模式进行深入研究，我们认为这个模式是完全适用于国际学校行业赛道的另辟蹊径。
因此我们采用并购海外学校，落地国内学校，拓展海外学校的快速布局，制定全球化策略走出国门创办学校。“一直以来，我们的目标并不是在中国建设多少学校，而是能够做一个真正意义上的国际化教育集团，让学校走到海外去。”
然而，在国外的传统认知中，提起中国的学校，他们所能想到的几乎只有孔子学院，中国自己的教育不被大家知道。而收购之后，雅力就掌握了优质核心办学资源和实际主动权。
一方面，中国阿德科特学校的孩子可以定期去英国学校参观学习，可以从英国本校处体会到当地的文化与教育理念，这对孩子的一生都会产生积极地影响。
同时，中国阿德科特学校的课程也采用了英方的人文课程，如英语、戏剧等课程并在其基础上进行融合。以上海阿德科特学校为例，今年年底，教师参与编辑的教材将正式出版并投用。
另一方面，雅力也对英国本校进行了建议提供和升级管理。“我们在英国阿德科特建立了‘备考中心’，给让学生在课堂之外提供补习。家长也很喜欢，毕竟这能提高子女的成绩。”
今年五月，雅力在杭州完成浙中分校签约仪式。未来五年，雅力计划在中国布局至少十所国际学校，并于海内外发展Global Campus策略，重点布局亚洲及非洲市场，一副广阔的阿德科特学校板块呼之欲出。
值得注意的是，浙中分校的投资方并非雅力或电光，而是地产公司合作模式。明明有A股公司背后加持，为何又另引房产集团入资，胡总解释道：“我一直觉得地产加教育是非常完美的组合。因为双方有互补性，从地产商角度来看，学校可以帮它省去大量广告费，若再与学位结合，房子也更容易卖；从学校角度而言，地产的购买家庭本身也是学校的目标群体，同时地产商的政府关系维护以及建设开发方面的专业能力、资金实力等，促成地产加学校的共赢模式。”
胡总指出，“在中国，我们会继续坚持地产+教育的模式，但在海外发展时，我们会倾向于走政府+教育的模式。”
眼下，由于政策的开放和一带一路的持续影响力，越来越多的亚洲和非洲国家对中国的学校投以了青睐的目光。目前，雅力集团依托英式品牌优势，已经在亚洲地区布局，包括越南、泰国、柬埔寨、阿联酋等国家，目标于2021年正式走向国际市场。
三年前，电光科技1.28亿收购雅力的新闻还历历在目，三年后的今天雅力以年营收增幅近50%的速度快速发展。十年磨一剑，创办近十年的雅力教育集团，我们期待雅力成为国际教育圈良性发展的成功案例！
除标注外，图片由受访者提供
去年9月，上海阿德科特学校开学，今年5月，雅力又在杭州完成浙中分校签约仪式。未来五年，雅力计划在中国布局至少十所国际学校。
作为一家优秀且资深的教育集团，雅力却极为低调，鲜少在媒体上大幅宣传。本着对其教育投资模式、办学育人目标及未来发展方向的好奇，顶思对雅力教育集团总裁、同时也是阿德科特学校本部及中国校区的校董胡靖先生进行了专访并将本文纳入思董会栏目中。
文 | Kimberly
编 | Luna
去年十月和今年六月，博实乐教育集团相继收购英国三所K12学校，成为广大教育届人士纷纷讨论的焦点。
然而，很多人不知道的是，在此之前，成立于2011年，比博实乐年轻整整17岁的雅力教育集团在去年已经完成了对英国两所学校的收购。
2018年2月2日的中英商业论坛上，雅力教育集团在宣布收购英国阿德科特学校（Adcote School）及米德尔敦公学（Myddelton College），并签订战略投资并购协议。其中，上海阿德科特学校在去年就已完成招生并开学。
签约仪式
阿德科特学校( Adcote School) 始建于1907年，位于英格兰中部的什洛普郡，是英国顶尖的私立贵族寄宿制高中，曾多次排入英国私立学校前十，具有悠久的历史和卓越的成就。每年超过70%的学生在STEM相关科目获得A*以及A的成绩，有近一半的学生获得牛津剑桥的面试机会。
除了学术上的成就，学生在体育、表演艺术方面等也取得了令人骄傲的成绩，学校的马术队曾获得女王召见，戏剧和合唱团也多次受邀参加国际比赛和表演并获奖。
米德尔顿公学（Myddelton College)则是一所建于1859年的著名私立寄宿学校，坐落于13世纪著名的登比城堡脚下，为纪念英国16世纪北威尔士最著名、最有影响力的家族米德尔顿家族而命名。
米德尔顿公学
不久前的5月，雅力集团又在杭州完成义乌分校（K12学校）的签约仪式，并计划于2021年开学。在未来五年，雅力将与两所英国学校共同在中国多个城市建立十多所国际化高端学校、二十多所高端幼儿园及百所国际化早幼教机构。
同是收购英国名校，难免会有一些人将博实乐与雅力进行对比。
博实乐从一开始就与碧桂园房地产公司有着紧密的纽带关系，依托“地产+教育”的模式，目前在全国8个省份拥有62所学校及幼儿园，包括国际学校6所，双语学校16所，幼儿园40所。
而雅力则不同，从2011年雅力教育集团成立至今，雅力的所有业务运营范围都仅关乎教育本身。在雅力的最初五年，其主要业务板块为留学规划、大学预科及学分课程和高中国际部。
雅力教育集团
五年内，雅力将留学申请板块做到了行业领先。同时又与包括上海外国语大学、浙江大学、南京大学、上海交通大学等六七所知名大学达成合作，提供了包括1年制课程、2+2课程、3+1课程等多层次合作，业内影响力斐然。
同时雅力开始发力主攻高中国际部的办学。除了提供场所、办学资质和办学硬件等基本条件需要校方提供外，雅力全权负责国际部的教学团队、招生团队甚至课程体系。几年的时间内，雅力相继创办了十余所包括上海、广州、无锡、宁波等地知名中学的国际部。
除此之外，雅力身上还有一个不太寻常的标签——在完成首个五年发展阶段，雅力于2016年成功与A股上市公司的合并，成为上海电光防爆科技股份有限公司教育板块的核心企业。
一家专注做教育的集团出于何种原因做出了合并于上市公司的决定？这让顶思不免好奇。而这样一种教育与资本并行的模式，具体又是怎么实施的？收购英国私校后，雅力具体碰到了哪些挑战又如何部署下一步战略方向？在顶思看来，这些经验都是可以给广大教育从业者以指引的。
基于此，我们对雅力教育集团总裁、同时也是阿德科特学校英国本部及中国校区的校董胡靖先生进行了专访。胡董曾任新加坡全球华人教育发展中心主席，英国知名大学亚太地区总监，在国际教育领域工作十余年。
希望此文能在解惑之余，给读者们带来启发。
胡靖先生
教育+资本模式是必行之道，“不盈利的学校不是好学校”
之所以做出成为电光科技教育公司的决定，胡总提到，“因为我始终认为教育加资本是必行的道理。”
在他看来，即便将排除昂贵的用地租地和硬件设施费用搁置一旁不看，师资方面的成本都是巨大的。对于一所学校而言，教师必须要是最优质的，无论是海归也好，外籍老师也罢，学校仅仅需要投入到教师收入上的成本就是一笔巨额数目。
除此之外，管理团队的投入、教师进修所需要的资金也都需要源源不断的注入。“所以，运营学校本身就是一个不断花钱的事情，如果背后没有很强的资本支撑，学校很难走下去。”
雅力电光国际教育生态圈
在雅力转型开办学校之前，不论是早期的大学预科项目还是国际部项目，都属于轻资产。“但是当企业发展到一定阶段时，就必须要转型。转型即是升级。升级便需要资金。”
而选择电光科技，而非其他上市或非上市公司，胡总向记者解释了三点原因：
● 其一，作为上市公司，具备足够的资金储备，相对稳定且风险较小。
● 其二，A股上市公司相较非上市公司，更有公信力，也会更规范。
● 其三，也是胡总认为最重要的一点，在于电光科技公司具备对教育的理解力。电光科技的股东之一，早在20年前就启动了对上海建桥学院的投资，理解教育的周期，也深谙教育产业的投资回报并非一朝一夕可以完成。
现在市面上有两种主要的学校，一种是营利学校，一种是盈利学校。前者是指学校以赚钱为目的，但不一定赚到钱；后者是指学校能够在排除一切成本支出之外，账户上盈余颇丰。
在胡总看来，“好的学校一定是盈利的。越是盈利的学校教师的流动反而很少。如果学校赚不到钱，那它便没有能力完善教师的薪资福利，也不可能做到设备更新。这也就意味着，这所学校是不具备可持续发展能力的。”
不过，追求盈利并不代表一股脑提高学费、广投项目。“我们每一所新校都会留有足够的时间和周期，前期主要是投入，到了中期是平衡，再到后期才是盈利。”
胡靖先生在2018RAISE大会 | 图源顶思
因此，雅力集团的目标也很明确：“高中阶段设立的性质主要是营利性，其核心价值就是在提供优质教育产品和服务同时，获得合理投资回报。而小初阶段由于是非营收性质的义务教育，它的主要作用便是高中的生源基地和资源汇聚处。”
胡总将学校的运营管理比作企业管理。企业的某部门的营收可以作为其他部门发展的资金，学校亦同。学费的盈利可以投入到后期校舍的建造、校园用地的租赁甚至校园运动场的升级中去。
“在集团化和规模化发展过程中，运营中的学校应该为新业务的增长创造更多的资金，创造更多为发展所用的资源。”
投资方与校方这场包办婚姻，三个规律+中间协调是弱化矛盾关键
然而，和婚姻相似，两家不同的企业从二化为一，期间必然经过无数的磨合。如何尽可能规避并最小化矛盾，是每所运用“资本+教育模式”的教育集团所必须慎重思考且不断总结的事。
胡总认为，只有当双方彼此对“三个规律”达成了统一，矛盾弱化才有迹可循，合作才会愈加平稳。
而这三个规律为：政治规律、教育规律和经济规律。
政治规律顾名思义，亦是最易理解的一点。即在中国要尊重中国的政治规律。
“不管学校有多么的国际化，它说到底依然是中国的学校，那就必修要注重政治形势。”胡总告诉记者，上海阿斯科特建校的第一件事，就是成立党支部并选举党支部书记。
教育规律指的是，投资方与校方能够对学校发展方向、教育目标等方面达成一致理念。在与欲合作的集团沟通时，雅力最先询问的并不是对方打算投多少钱，而是问其为何要投，目标要求回报是什么。
“如果对方想像复制奶茶铺一样开办、经营学校，那么对不起，雅力可能不是你们合适的选择。”
如果一旦双方存在理念冲突以及一方对另一方的虚假承诺，那么很容易便会出现最后的分道扬镳甚至不欢而散。“资本不会无缘无故撤出。为什么会撤呢？很有可能是当初校方提供的是虚假报表，承诺巨额利润，可是到最后资方没有收到这样的回馈。信息的不对等产生的裂痕逐渐扩大，并最终导致了合作的瓦解。”
经济规律是三个规律中最难理解，也最难磨合的。普遍情况往往是，校方不懂盈利，一味要求涨工资、增添设备，提供福利等，校长看不懂报表，谈钱就急；而资方，只注重利益，而不懂人才才是教育板块最重要的资本。
上海阿德科特学校
那么这种情况下，就需要一个以一人为主导的中间负责团队在其中协调与沟通，并让彼此找到认同感。胡总称，作为这个中间负责团队的主导者，“我首先需要做到让双方有耐心达成共同目标。面对资本方时，我是一个教育资深从业者，我要不断告诉他，投资教育需要漫长的过程才能得到回报；面对学校方，我要跟他们指出，我们的盈利目标是什么，我们还需要在哪方面争取营收，这样双方才能更稳健地发展。”
与此同时，中间负责人要尽量避免校方与投资方的直接接触。“因为他们的对话并不在一个频道上”。
胡总以一校之长为例向记者解释到，学校的运营包括日常运营和集团运营，前者包括学术和学生的管理，这是校长擅长的，但后者对于校长而言是陌生的。他理解校长们对于财务报表和盈利模型是陌生的，因此在集团层面对于人财物的管控尤其重要，因为这是集团方面该管控的。“专业的人做好自己的板块，才是学校能够办好的最重要因素。”
另外，胡总也指出，双方存在观点上的分歧也是完全在情理之中的。如果阿德科特校方发现其发展目标与电光科技公司存在差异，那么雅力集团作为子公司便会和母公司沟通，在确保大目标一致后，通过反复汇总、沟通与协调，将大目标拆分成一个个的小目标，再逐一攻破。
实际上，这也意味着中间负责人除了做好协调者的身份之外，还需有敏锐的预判能力与预测能力，要时刻明确企业的发展方向，避免产生丝毫偏颇。
“2020-2021年会是国际学校倒闭潮”
在胡总看来，国际学校本身存在的挑战存在以下三点：
1 资方的钱不知道怎么花
对于很多收到资方投资的学校而言，怎么用这笔钱是躺在他们面前的第一道难关。在巨额的钱款面前，学校的创始人往往会乱了阵脚。
一种可能是，拿到钱之后不用，不去提升软硬件、也不在现有基础上进行变化，还有一种可能与之完全相反，融到资本之后拼命地买理财产品抑或是办公楼等，寄希望于以钱生钱，而毫不考虑学校发展方向。
英国校区
针对于此，阿德科特坚持的做法是，资方的钱要用到英国学校的并购、外地学校的修建、软硬件的升级等，但又不能毫无预算地审批每一笔用款，权衡利弊之后再进行投入。
“2020-2021年会是国际学校的倒闭潮。因为很多当初盲目冲进赛道的企业家利用融资创建校园后，却没有生源。资方在政策越来越严的情况下，势必会选择撤资。学校自然会面临关闭。”
2 办学不规范
胡总指出，很多教育企业，特别民办学校和教育培训机构，都存在不规范的现象。而作为上市公司旗下的国际化学校，阿德科特学校面临的挑战似乎更大。
“在最初并入电光科技的时候，月审、季度审还有年审，对于我们来说都非常痛苦。为了规范化，我们补交了很多税、提高了很多东西的成本。我们会考虑收进来的每一份钱是否在法律层面上符合标准。”
繁琐的规范过程尽管对阿德科特是一项巨大的挑战，但同时，胡总也认为这是一件好事，“只有这样你才经得起核查，能够更平稳地发展。”
3 对学校盈利的世俗观念
有些家长看到学校上市后，可能会质疑学校偏离了教育目标，同时也会担心他们的钱会不会被公司卷走。家校之间会存在一定的不信任。
不过，随着近年来越来越多教育集团上市，包括碧桂园、海亮、枫叶等，家长的质疑声慢慢减弱。
“事实上，由于有A股上市集团母公司的护航，政府相信学校的规范，对学校的信任度也会相应更高。这对我们反而是一件有利的事了。”胡总指出。
未来：房产+教育，政府+教育模式并行，2021年起开启全球化策略
谈及为何要收购而非与英国本校合作办校时，胡总解释道，“合作办校基本存在两种状况。一种是交给英国学校管理费，对方对你放任不管，中方和英方各做各的；另一种是事无巨细，中方完全失去控制权。这两者对于雅力的集团发展目标都是相悖的。”
基于这样的原因，胡总提出了“全球化策略”和“换赛道竞争”两个战略手段。
胡靖先生
我们学习“吉利”汽车的发展模式，通过并购沃尔沃和戴姆勒顶级品牌，吉利获取了全球优质资源，快速掌握核心技术，提升自身管理能力，打通境内外发展通道，一举成为全球瞩目的行业领跑者。
雅力对“吉利”全球化发展模式进行深入研究，我们认为这个模式是完全适用于国际学校行业赛道的另辟蹊径。
因此我们采用并购海外学校，落地国内学校，拓展海外学校的快速布局，制定全球化策略走出国门创办学校。“一直以来，我们的目标并不是在中国建设多少学校，而是能够做一个真正意义上的国际化教育集团，让学校走到海外去。”
然而，在国外的传统认知中，提起中国的学校，他们所能想到的几乎只有孔子学院，中国自己的教育不被大家知道。而收购之后，雅力就掌握了优质核心办学资源和实际主动权。
上海阿德科特学校 | 图源学校官网
同时，中国阿德科特学校的课程也采用了英方的人文课程，如英语、戏剧等课程并在其基础上进行融合。以上海阿德科特学校为例，今年年底，教师参与编辑的教材将正式出版并投用。
另一方面，雅力也对英国本校进行了建议提供和升级管理。“我们在英国阿德科特建立了‘备考中心’，给让学生在课堂之外提供补习。家长也很喜欢，毕竟这能提高子女的成绩。”
上海阿德科特学校的课堂
今年五月，雅力在杭州完成浙中分校签约仪式。未来五年，雅力计划在中国布局至少十所国际学校，并于海内外发展Global Campus策略，重点布局亚洲及非洲市场，一副广阔的阿德科特学校板块呼之欲出。
值得注意的是，浙中分校的投资方并非雅力或电光，而是地产公司合作模式。明明有A股公司背后加持，为何又另引房产集团入资，胡总解释道：“我一直觉得地产加教育是非常完美的组合。因为双方有互补性，从地产商角度来看，学校可以帮它省去大量广告费，若再与学位结合，房子也更容易卖；从学校角度而言，地产的购买家庭本身也是学校的目标群体，同时地产商的政府关系维护以及建设开发方面的专业能力、资金实力等，促成地产加学校的共赢模式。”
上海阿德科特学校
胡总指出，“在中国，我们会继续坚持地产+教育的模式，但在海外发展时，我们会倾向于走政府+教育的模式。”
眼下，由于政策的开放和一带一路的持续影响力，越来越多的亚洲和非洲国家对中国的学校投以了青睐的目光。目前，雅力集团依托英式品牌优势，已经在亚洲地区布局，包括越南、泰国、柬埔寨、阿联酋等国家，目标于2021年正式走向国际市场。
三年前，电光科技1.28亿收购雅力的新闻还历历在目，三年后的今天雅力以年营收增幅近50%的速度快速发展。十年磨一剑，创办近十年的雅力教育集团，我们期待雅力成为国际教育圈良性发展的成功案例！
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