改革开放后，教育和医疗相似，依旧是民生行业中市场化程度较低的板块。然而，商业管理追求的高效与公平，恰恰是当下中国教育的诉求。作为市场化环境下的中国民办学校，除了课程模式之外，在管理模式上也应为中国的教育发展提供一些有益的经验，结合西方教育与中国的实际，如何探索一条“适合中国民办学校的管理之路”？更好的帮助学校在最优化管理模式、最优化招生策略、最优化课程创新、最优化品牌提升等领域探索更加适合中国国情的落地实践，以内功修炼来迎接目前的市场考验。
01 狂野与乖巧，民办学校校长从哪里来？
在中国谈管理，一般都还是得从“头”说起。一校之长，似乎兼顾了执行长（CEO）和大家长的两个“长”，所以校长似乎比CEO更有可能决定一个组织的生死。
目前中国民办学校中，最大规模的职业校长候选人来自公办学校，更多是来自一些在公办学校有所建功立业的校长。体制管理为主的市场环境下，会让大众觉得体制内的成功就是市场能接受的成功。中国的国际化学校发展也有近30年历史，也的确涌现出一批从公办体系“明星”成功转型民办领域翘首的校长们。
近年来，另外一个人群正在大规模加入民办学校的管理及服务力量——教培从业者。“双减”之前，有一个有意思的现象，教培与民办学校虽然同属民办教育，但两个圈子之间的人员交叉流动非常少，用一个教育行业资深猎头的话说：“这是两个世界。”教培由于资本的过度介入，靠多金属性吸引了不少优秀人才，但“两个世界”的界定确实有其道理，教培出身的管理层与办公学校出身的管理层，风格迥异，堪称市场化导向与行政化导向的两种典型。如果说教培的“野”已被政策和社会否定，学校的“乖”又能如何迎合或引领市场的良性发展？
02 学校换校长比公司换CEO更频繁的真相
既然讲到东方式的管理，那就得先分析一下中国的学校领导力相对于其他文化或政治体制背景的特殊性。中国的学校管理体制有非常重的行政管理印迹，强大的教育主管部门基本代替了整个学校运营的很多功能，比如招生、人力资源和财务等。基本只把学术管理的一小部分留给校长，因此，打造一个很难因个人意志或能力为迁移的教育体系，对于保证公平稳定的确有益。
如果到了退休的年龄，三十年功与名，会给予校长在教书育人上的深刻理解，这种”功力”非一般人能齐平，但也剥夺了很多校长对于体制外的很多职业能力的体验。且不说招生这种偏向市场及营销的板块，就人力资源而言，公办体系校长如有心想有所作为，不免会抱怨公办体系的人力体系死板，都说“一个老鼠坏了一锅粥”，但想开掉一个人比什么都麻烦，教师“退出机制”今年才出来，但真正开除一个人可能是一个公办出身校长特别不想经历的痛苦，马云的那句话“没开过几十人你不知道什么叫管理”，有一定的道理。
如果说一个企业的产品生产（教书育人）与市场营销（招生宣传）没有任何关联，这会让任何商业理论所无法理解，公办学校的运营的确如此，所以说学校教育不能归属商业，可是在这三十年，依赖市场生存的民办学校出现了，在这种领导力成长环境下，如果教育产品脱离开刚需，成为一种选择性需求，就会让很多公办出身的校长觉不舒服。而未来人口格局的变化，结合当下的5%的规模限制（义务教育段），民办学校必然要拥抱成为选择性需求的现实，而非公办教育的刚性需求补充。
说到不舒服，中国人对于知识分子的权威膜拜是另外一种很强的文化符号。“一日为师，终生为父”这种表达估计在西方文化难以理解。所以做老师或校长，这类职业在东方文化里往往具有非常高的社会地位，尤其一个地方名校的校长在当地的知名度可能不亚于地方教育部门领导。所以很多民办学校的老板挖不动一些公办名校校长，如果仅看薪资待遇差别，很难理解为何会挖不动，觉得不符合商业的逻辑。学校管理与企业管理的一个差异：价值不一定以钱的形式出现，通俗点说：不能先谈钱。
公办老校长的权威效应，如果成功运用到民办学校，不仅能形成对外品牌效应，让家长更信服，同时对内也是一种成长的终点象征，年轻老师总归需要一个英雄式的人物作为成长指向。
但在权威里待久了，就会对于质疑与压力不适应，甚至不舒服，中国人的“面子文化“在此彻底升级。这种文化导向构成的心理地位悬殊也就解释一个商业化老板很难在一个学术化校长面前“说三道四”或“指手划脚”。
可如果这种“不舒服”是以学校的不健康发展为代价呢？商业里习惯以各种数据指标尤其是财务指标来诊断一个商业组织是否健康，民办学校既然拥有商业组织的属性（包括非营利性），一样就拥有了生与死的可能。
于是久而久之，投资人与校长之间的矛盾很容易陷入死结，不像企业董事会与职业经理人那样好处理，同时也导致不少公办体系出身的名校长折戈民办学校。投资人多少带着几分对教育或对文化传承的情怀才办教育，可无论是外方还是中方投资人，似乎都很难跳出校长们口中“土老板”这个称号。
于是乎，换帅是很多民办学校较常见的现象，甚至比公司换CEO更频繁，而这往往是一个组织最需谨慎的改变。但一件事如果被时间的沉淀和文化的束缚捆绑上，就很难靠换一个人就能解决问题了。
03 一切从选择说起，解密学校“金三角”
痛则思变，但是对于组织的改变，第一有效的是文化改变，但是来的慢，第二有效的就是结构性改变，然后才是人的改变，这两个动作就是企业界里常说的“搭班子”。回到管理层的选择问题上，现在很多研究开始提出民办学校领导力的胜任力模型，六大模型、三种能力等。但是，无一不是需要人去学，然而一个老板最舒服的管理模式，是让一个人把他最舒服的长板用出来，而不是在一个事关成百上千家庭的学校管理上从头开始学习。
德鲁克说过，一个企业的基本职能就是创新和营销。既然传统的学校管理很难培养两者兼备的人才，为什么不尝试让两个人去协同承担这个功能，先分再合？
因此，根据笔者的体验及观察，最优化的管理模型，不应该是选哪一类型的校长，或界定什么样的管理目标，根据中国教育体制环境的发展特性和中国人对于知识分子权威的认可特性，选一个人不如打造一个组织靠谱，更应该选择搭建一个黄金三角的管理架构。
如图所示，这个架构的核心要义在于——
1.投资人在学校招了两个高管，绝非意味着老板可以躺平，反而要卷起袖子干活，不仅在最敏感的人事和财务方面保留最终审议权（当然应有分级分权），更重要的是构思如何在校长和总经理之间真正搭建起稳固的黄金三角，做到1+1+1>3；
2.校长与总经理彼此扶持，各有一摊子，所属部门应该各操各心，但这两个管理岗位的职责或绩效应该只有一个目标：学校的健康发展指数的逐年达成，分权不分责；
3.貌似总经理的部门负责赚钱，校长（或总校长）的部门负责花钱，实际上彼此之间的内生关系非常紧密，短线长线各有所用，也能彼此制衡，所以在两者的薪酬比例上应趋同，自然问责也趋同。
先借用一些场景具体通俗讲讲“黄金三角”好在哪里？
1.不少老板（或者集团化架构中的事业部负责人，如总裁或学校董事长）很勤劳，喜欢到一线管理，不是不可以，但往往容易跟校长的管理形成矛盾。打个比方，很多校长有个很好的习惯，每天上午开学时候在学校大门迎接师生。对于老板而言，如果你够勤劳，宁愿在同样的时间段坐在自己的豪车里看着，也千万不要同样去校门口站着。这么做一方面在师生面前树立校长的权威，同时利用这种距离感在管理层或老师面前树立自己的权威，在这个黄金三角里，老板、投资人是要下场干活的，只不过退一步，给自己留下空间思考战略，给他人留下空间感受价值；
2.招生是一个新创或者转型学校几年之内的命脉，招生核心分为两个来源：内部流量和外部流量，内部流量来自校老师和学生家庭的转介绍，外部流量来自新人拜访，两种流量的比例在建校几年时间会此消彼长，非常像太极图。刚开始一定是外部流量大于内部，但需要内部流量的强有力接力，但一个健康的学校，内部流量需要在几年时间内迅速赶上甚至超过外部流量，同时又需要外部流量的持续支撑，如此才能保持整体有机充盈生长，所以需要一里一外的各自专注以及长期配合。
3.遇到真正重大的战略性决策，就真叫“三个臭皮匠抵个诸葛亮”，同时在两者之间搭建一种非常微妙的彼此监督的关系，甚至不用挑明谁在监督谁，有效遏制权力欲。最近医疗反腐风暴骤起，如果教育也有医疗般的收费可能和垄断可能，估计局面也不会差太多。
这种有主有次的集体智慧结晶是中国人非常特有的共生管理机制，如果有人质疑两者同级的管理潜在矛盾问题，参考中国部队中的“军长”与“政委”的分工及协同，当然，老板的最主要职责就是选对两个人以及促成两个人的组合。
04 中国民办学校的“国际化管理”什么样？
以上三个场景只是以点带面说明在学校管理中“黄金三角”模式对比传统的线性管理模式的优势。如果套上理论架构，可以更加清晰看到其相对优势：
一、以人为本。
既然国内传统意义把教育与商业隔开，在人才培养上就必定会各有短板，而民办学校无论作为一种新的商业模式还是教育模式，都需要混合两种人才。引进管理人才，目的也是为了造就更高级的管理人才。
教育举办者与企业创办者有一个较大的差异，办企业，不得不谈利润表现，但办学校就不得不以人的成长为根本。如果真正坚持这种观点，从老板招聘校长开始，内心就得抱有一种发展这个校长的念头，而非仅商业合作。
找一个校长，如果是从公办或其他民办校出来的校长，无非三种目的：
兑现自我价值，当然有金钱上的考量；
实现在之前的体系中无法落地的某种理想；
进一步学习发展自己。
成长环境需要具有可控性的压力，我相信无论是商业板块出身的人亦或教育板块出身的人，对于彼此领域的认知能力都有，只不过可能疏于操练，所以不够自信，如果可以给予一个校长一个最佳的商业架构性支持，可以更彻底让这个校长在自己擅长的板块长袖善舞。所以对于很多办学校的投资人而言，从这个起点开始，内观一下，初心在哪？
二、打造均衡。
每个组织都想获得最优秀的人才，十年树木，百年树人，优秀人才就必定有其稀缺性。所以一味追求最好未必是绝大部分组织可承受或轮得到的选择。于是乎如何打好组合拳，可能是一个投资人更应该投入或思考的。二者结合，肯定是有一里一外，有前台有后台，有学术明星也有市场干将。这其中如何做好选择，以及如何做好组合，则是对老板的最大考验。同时对于很多需要急于改变竞争格局或新建学校而言，如果把开创全局都押注在一个管理者上，成了，就容易造成一个放不下我执的权力中心；不成，则容易落得一地鸡毛。
三、追求长期。
学校主体理应比企业主体活得更长久。在国外，百年私立名校比比皆是，百年企业可能凤毛菱角。但国际化学校在中国的三十年历程走下来，跌宕起伏，究其原因，首先是受政策影响巨大，其次有一些老板的投资心态问题，最后是遇到世界少见的短时内人口格局剧变，城市化、少子化、老龄化等。
如何开创出一个可以穿越周期的教育主体，应该要成为广大教育投资人的核心思考。于是乎，一个相对稳定的管理架构和一个相对柔性的事业目标，人在，初心在，才有可能做到万变不离其宗。
结语
“以人为本，打造均衡，追求长期“，真正把管理的科学和艺术放进学校的运营当中，很多决策自然有方向，以点带面，很多难题也可能真正迎刃而解。当然，也有不少的成功案例并非出于此道，永远会有更加完美的个人英雄主义和战略路径选择，对比西方式的英雄主义营造，学校管理的要务在于降低失败概率，做学校教育，输不起比赢得大更值得投入。
“反者道之动，弱者道之用”，中国经济依然看好，慢增长也是一种持续增长。而看似正处在水逆当中的民办教育，此时反而是到了真正发挥作用的时候，把握好属于自己的最佳定位，加强商业化管理修为，坚持教书育人的初心，孕育可以穿越周期的产品和组织，也许这个看似不太好的时代反而是打造基业常青的最佳时候。
作者 | 成定一（笔名），大学教师出身，二十年中国教育从业经历，亲历中国民办教育从大学到幼儿园到K-12国际化学校的全学龄段并购及发展，曾任在美上市大学教育集团董事长助理。曾主刀千人规模K-12学校并购后的增长策略实施，两年内实现新生招生数量100%、整体学校营收50%的增长。获哈佛商学院及哈佛大学教育学院联合颁发《学校管理及领导力》证书。