阿德科特、朝阳凯文、圣华紫竹……近期，京沪等地多所国际学校官宣“换帅”。从频繁跳槽的“流浪教师”到频繁履新的“流浪校长”，国际教育圈的人才迁徙速度不断加快。在风云变幻的国际学校行业，为何这些优秀从业者奋斗多年已经当上校长却依旧频频跳槽？不停跋涉的背后透露着怎样的行业秘密？

01 一年一换校，“流浪校长”们的“离家出走”轨迹

在国际学校圈摸爬滚打了半辈子的张明校长（化名）如今终于稳定了下来。在近6年的时间内，他经历了4所国际学校，刨去空窗期，“一年一换”的高频率迁徙让他成为名副其实的“流浪校长”。

当年，作为一名资深的学科老师，张明为追求教育创新离开了京城某知名公立学校，接受了北方某教育集团邀请，帮助建立学校体系。然而，历经了一年的筹备时间，张明发现“轻资产”的运营模式并不靠谱，资方意图依托北京的教育资源，却“挂羊头卖狗肉”，更关心项目营利。

于是，感到失望的张明校长辗转来到上海某教育集团在西南开设的一所国际学校。然而，由于近些年行业动荡，资方布局收缩，急需回笼资金，这所学校作为集团的分校之一，面临资产变卖，张明只能另寻他处。

随后，他来到广东一所国际学校，这所学校连同集团下的其他分校形成了较为完善的生态链，也有不错的运营。然而，由于企业高管层的调整，教育板块的负责人变更，几位老校长不满“领导”不顾教育规律的“指手画脚”，纷纷选择了离开，张明也是其中之一。

经历了种种动荡，张明目前落脚在江浙地区一家新建校担任分校校长。他认为，校长与学校“谈崩”都是有征兆的，双方的契合度不高是主要原因，但尽管屡次“出走”都是为了寻找更好的教育土壤。张明不得不承认，在岗位的变迁中，管理的延续性不够，自己费心搭建的体系很有可能“人走茶凉”，其实也留下了不小的遗憾。

对此，顶思人才总监Rocky发现，随着国际教育市场的逐渐成熟，相比之下，在疫情之前，学校管理层的稳定度、忠诚度普遍较高；而疫情之后，由于部分学校关停，招生吃紧，人员优化等因素的叠加，人才流动的速度呈加快的趋势。

从岗位职能而言，负责教学线的高管稳定程度相对较高，而紧抓运营的高管则在不停“流浪”。学术校长们一般是教学出身，能够一手建立学校的课程体系，在学校教学质量的维持方面处于核心地位。而运营校长的市场则要小得多，学校达到一定规模后才会诞生这一岗位需求。

前几年，运营类高管的薪资随着市场水涨船高，而在学校普遍缩减成本的情况下，他们也需合理调整预期。同时，相比于学术高管们较高的跳槽成功率，运营高管们在人才库中流转的时间普遍较长，通常需要半年以上的时间才能找到下家。

而就校区的“大校长”而言，在国际学校快速发展的时期，只要有相关经验就容易“上岸”，而在当下，学校却明确要求知名度、影响力。特别是对于新建校来说，“光环”的加持不可或缺。此外，学校还更青睐多面手，看重校长们运营、财务、行政，甚至人力、后勤、工程等综合性的能力。

02 校长们频繁出走，学校投资方陷入“经验的诅咒”

国际学校行业资深从业者马晓瑜观察发现，近两年国际学校校长的迁徙速度加快，有的待了一年，甚至一个学期就离开，这种“反常”现象正在国际教育圈频频上演。

在目前内卷的情况下，资方董事会对校长的期望非常高，他们很容易把一个学校的运营，生源数量的减少，营收缩水的压力传导给校长，这也是行业环境变化的影响之一。然而，尽管资方与校长们“分道扬镳”的故事不断发生，马晓瑜认为，前者更需要对此负责。

首先，双方角色不同。学校因资方而生，资方有义务把控其立项、落地、良性运转。因此，为这一项目选择合适的“掌舵人”本身就是资方的责任，资方也理应承担风险。而从某种程度上，校长们担任的是“职业经理人”的角色，他们需要理解和执行资方的意志，即使想要实现自己的教育理想，通常也是“带着镣铐跳舞”。

其次，双方的责任、边界不清晰。一般而言，校长注重学术和管理，而好的校长都有敏锐的人情洞察能力，是成熟的管理者。然而，校长对商业的考量，例如成本控制，营收开源等，则更“钝感”。但投资人的想象则偏商业，由于资方的背景不同，他们往往会凭借本行业的经验想象教育，但通常会陷入经验的诅咒。在双方的相互磨合中，资方的“傲慢插手”会使彼此的界限不明，合作困难。

马晓瑜说，在前几年行业上升态势明显时，体制内校长的出走、返聘民办学校的现象也非常普遍。不少校长认为民办学校更有创新活力，具备实现自己办学理想的土壤。然而，他们往往也会遭遇到一些挑战，尤其是名校长，到体制外后都要适应一两个东家才能逐渐稳定。

值得注意的是，公办教育是一个稳定的系统，但社会层面上的投资人却有多种样貌，他们的行业背景各不相同，涉及地产、航空、制造业等众多领域。同时，集团大小规模不一，因此其领导风格、运作机制也不一样。在资本多样，运转方式多样的情况下，校长很容易水土不服，只能不断出走，寻找教育“理想国”。

有些校长从体制内到体制外，甚至参与创校，但由于项目关闭被辞退，这种情况对他们的打击很大。此外，要适应从一个受人尊敬的资深教育者到需要理解投资人意图，遵循董事会预算控制并实现一定营利目标的职业经理人，同样需要很强的适应力。

曾担任多所知名国际学校校长的易霞仔博士认为，除了与资方理念不合外，校长的迁徙还有其他原因。有的校长偏年轻，对教育理解不够，学术、运营无法推动，容易陷入半市场化或过度市场化的泥淖。而对于一些颇有名气的“网红校长”而言，过度地挖原先学校的师资与生源也是对自身口碑的消耗。

03 坑外有坑？校长如何走出“受虐循环”？

与老师的“出走”不同，校长变动通常将引起更大震动，有时存在“牵一发动全身”的影响。然而，易霞仔认为，在国际教育圈，“流浪校长”现象十分正常。在国际学校发展较快的这近三十年，60%-70%的从业人员都经历过流动。不管是职能迁徙，岗位迁徙，还是地理位置迁徙，校长都在不断地寻找适合自己的发展机会。

这其中，有痛苦也有成长，有的校长不断进阶，有的校长越走越低。放眼未来，易霞仔认为随着行业进入稳定期，高管的迁徙也将越来越少。大浪淘沙下，有限的学校数量只需要有限的人才，因此校长腾挪的空间将缩小。

马晓瑜则认为，尽管目前国际学校市场较疲软，珠三角还在稳定发展，而长三角早已进入存量博弈时代，但未来国际学校高管的迁徙会愈加普遍。“在不确定的情况下，投资方与校长之间的互相苛求将只增不减。”马晓瑜说。在资方与高管的摩擦下，强势的资方会不断在焦虑中“炒人”，而有所坚持的校长也有可能主动请辞。

从家长角度说，一个学校的老师、校长是否稳定是他们考虑最多的因素。相比于“流浪教师”的迁徙，易霞仔认为，校长的频繁流动对学校负面影响远大于前者。不仅如此，对于校长而言，尽管跳槽具有种种主观、客观原因，每经历一个学校，遇到的阻力与制约不一，但岗位的频繁变动的确容易遭到用人方的质疑，“流浪校长”在就业市场上有时也是弱势群体，待业周期并不短。

对此，马晓瑜认为，只有处在一个非常成熟的学校，集团与学校的职能分工非常明确的情况下，“换校长”的影响才能趋近于零。除非极其频繁，一般来说，家长还是可以接受学校人员一定的流动性。

对于至今还在不断迁徙的校长们，马晓瑜建议行业越动荡，校长们跳槽越要谨慎。与其从一个“坑”到另一个“坑”，不如跳出“受虐循环”，修炼内功，埋头做出一番成绩，保住现有生源，提高续读率，好好培养学生，为下一份工作积累资本。除非能够实现“阶级跃升”晋级一梯队，否则在二梯队中来回切换，意义并不大。

各地“一梯队”的学校普遍有多年稳定的高质量教育，学校文化的沉淀以及优质的学生输出；而对于本身生存就较为困难，层次并不高的学校而言，校长们在慌张的情况下来回变动，只会陷入同样的焦虑。

然而，“流浪校长”现象中也透露出一个让人不解的问题——频繁跳槽也意味着频繁“被接收”，为什么不停“流浪”的校长们依旧可以寻到新的落脚点？

对此，马晓瑜认为，这恰恰是因为这些校长拥有学校发展所必需的特质。或许是对政策方向的敏感把握，或者是体制内、外办学的经验资源，又或者是能省下一大笔招生宣传费的光环和名气。尽管外人困惑不解，但资方清楚，学校不同的性质、发展阶段，需要不同的校长坐镇。

综合多年的从业经验，马晓瑜发现，不少校长并不具备往高处迁徙的能力，只能在同级别的学校辗转，或者下滑。此外，校长需要有非常敏锐的判断力，对自己和市场有合理的认知与期许，才能做出明智的选择。

易霞仔也认为，行业的动荡对校长的能力也提出了更高的要求。一位好的校长，不仅需要有办学的高品位，赢得资方的信任，同时还要有智慧，有原则，懂得变通，并不断创新，实现更好的办学质量。

不管是“流浪”还是“迁徙”，校长的职位变动终归是个人的职业选择，“流动”仅是一个中性词。只要符合自身意愿，有利于自身成长，就值得在这条路上跋涉，最终找到“此心安处”。

作者 | 敖竹梅