即在中国要尊重中国的政治规律。

“不管学校有多么的国际化，它说到底依然是中国的学校，那就必修要注重政治形势。”胡总告诉记者，上海阿斯科特建校的第一件事，就是成立党支部并选举党支部书记。

教育规律指的是，投资方与校方能够对学校发展方向、教育目标等方面达成一致理念。在与欲合作的集团沟通时，雅力最先询问的并不是对方打算投多少钱，而是问其为何要投，目标要求回报是什么。

“如果对方想像复制奶茶铺一样开办、经营学校，那么对不起，雅力可能不是你们合适的选择。”

如果一旦双方存在理念冲突以及一方对另一方的虚假承诺，那么很容易便会出现最后的分道扬镳甚至不欢而散。“资本不会无缘无故撤出。为什么会撤呢？很有可能是当初校方提供的是虚假报表，承诺巨额利润，可是到最后资方没有收到这样的回馈。信息的不对等产生的裂痕逐渐扩大，并最终导致了合作的瓦解。”

经济规律是三个规律中最难理解，也最难磨合的。普遍情况往往是，校方不懂盈利，一味要求涨工资、增添设备，提供福利等，校长看不懂报表，谈钱就急；而资方，只注重利益，而不懂人才才是教育板块最重要的资本。


那么这种情况下，就需要一个以一人为主导的中间负责团队在其中协调与沟通，并让彼此找到认同感。胡总称，作为这个中间负责团队的主导者，“我首先需要做到让双方有耐心达成共同目标。面对资本方时，我是一个教育资深从业者，我要不断告诉他，投资教育需要漫长的过程才能得到回报；面对学校方，我要跟他们指出，我们的盈利目标是什么，我们还需要在哪方面争取营收，这样双方才能更稳健地发展。”

与此同时，中间负责人要尽量避免校方与投资方的直接接触。“因为他们的对话并不在一个频道上”。

胡总以一校之长为例向记者解释到，学校的运营包括日常运营和集团运营，前者包括学术和学生的管理，这是校长擅长的，但后者对于校长而言是陌生的。他理解校长们对于财务报表和盈利模型是陌生的，因此在集团层面对于人财物的管控尤其重要，因为这是集团方面该管控的。“专业的人做好自己的板块，才是学校能够办好的最重要因素。”

另外，胡总也指出，双方存在观点上的分歧也是完全在情理之中的。如果阿德科特校方发现其发展目标与电光科技公司存在差异，那么雅力集团作为子公司便会和母公司沟通，在确保大目标一致后，通过反复汇总、沟通与协调，将大目标拆分成一个个的小目标，再逐一攻破。

实际上，这也意味着中间负责人除了做好协调者的身份之外，还需有敏锐的预判能力与预测能力，要时刻明确企业的发展方向，避免产生丝毫偏颇。


在胡总看来，国际学校本身存在的挑战存在以下三点：

1 资方的钱不知道怎么花

对于很多收到资方投资的学校而言，怎么用这笔钱是躺在他们面前的第一道难关。在巨额的钱款面前，学校的创始人往往会乱了阵脚。

一种可能是，拿到钱之后不用，不去提升软硬件、也不在现有基础上进行变化，还有一种可能与之完全相反，融到资本之后拼命地买理财产品抑或是办公楼等，寄希望于以钱生钱，而毫不考虑学校发展方向。


针对于此，阿德科特坚持的做法是，资方的钱要用到英国学校的并购、外地学校的修建、软硬件的升级等，但又不能毫无预算地审批每一笔用款，权衡利弊之后再进行投入。

“2020-2021年会是国际学校的倒闭潮。因为很多当初盲目冲进赛道的企业家利用融资创建校园后，却没有生源。资方在政策越来越严的情况下，势必会选择撤资。学校自然会面临关闭。”

2 办学不规范

胡总指出，很多教育企业，特别民办学校和教育培训机构，都存在不规范的现象。而作为上市公司旗下的国际化学校，阿德科特学校面临的挑战似乎更大。

“在最初并入电光科技的时候，月审、季度审还有年审，对于我们来说都非常痛苦。为了规范化，我们补交了很多税、提高了很多东西的成本。我们会考虑收进来的每一份钱是否在法律层面上符合标准。”

繁琐的规范过程尽管对阿德科特是一项巨大的挑战，但同时，胡总也认为这是一件好事，“只有这样你才经得起核查，能够更平稳地发展。”

3 对学校盈利的世俗观念

有些家长看到学校上市后，可能会质疑学校偏离了教育目标，同时也会担心他们的钱会不会被公司卷走。家校之间会存在一定的不信任。

不过，随着近年来越来越多教育集团上市，包括碧桂园、海亮、枫叶等，家长的质疑声慢慢减弱。

“事实上，由于有A股上市集团母公司的护航，政府相信学校的规范，对学校的信任度也会相应更高。这对我们反而是一件有利的事了。”胡总指出。


谈及为何要收购而非与英国本校合作办校时，胡总解释道，“合作办校基本存在两种状况。一种是交给英国学校管理费，对方对你放任不管，中方和英方各做各的；另一种是事无巨细，中方完全失去控制权。这两者对于雅力的集团发展目标都是相悖的。”

基于这样的原因，胡总提出了“全球化策略”和“换赛道竞争”两个战略手段。


我们学习“吉利”汽车的发展模式，通过并购沃尔沃和戴姆勒顶级品牌，吉利获取了全球优质资源，快速掌握核心技术，提升自身管理能力，打通境内外发展通道，一举成为全球瞩目的行业领跑者。

雅力对“吉利”全球化发展模式进行深入研究，我们认为这个模式是完全适用于国际学校行业赛道的另辟蹊径。

因此我们采用并购海外学校，落地国内学校，拓展海外学校的快速布局，制定全球化策略走出国门创办学校。“一直以来，我们的目标并不是在中国建设多少学校，而是能够做一个真正意义上的国际化教育集团，让学校走到海外去。”

然而，在国外的传统认知中，提起中国的学校，他们所能想到的几乎只有孔子学院，中国自己的教育不被大家知道。而收购之后，雅力就掌握了优质核心办学资源和实际主动权。

一方面，中国阿德科特学校的孩子可以定期去英国学校参观学习，可以从英国本校处体会到当地的文化与教育理念，这对孩子的一生都会产生积极地影响。

同时，中国阿德科特学校的课程也采用了英方的人文课程，如英语、戏剧等课程并在其基础上进行融合。以上海阿德科特学校为例，今年年底，教师参与编辑的教材将正式出版并投用。

另一方面，雅力也对英国本校进行了建议提供和升级管理。“我们在英国阿德科特建立了‘备考中心’，给让学生在课堂之外提供补习。家长也很喜欢，毕竟这能提高子女的成绩。”


今年五月，雅力在杭州完成浙中分校签约仪式。未来五年，雅力计划在中国布局至少十所国际学校，并于海内外发展Global Campus策略，重点布局亚洲及非洲市场，一副广阔的阿德科特学校板块呼之欲出。

值得注意的是，浙中分校的投资方并非雅力或电光，而是地产公司合作模式。明明有A股公司背后加持，为何又另引房产集团入资，胡总解释道：“我一直觉得地产加教育是非常完美的组合。因为双方有互补性，从地产商角度来看，学校可以帮它省去大量广告费，若再与学位结合，房子也更容易卖；从学校角度而言，地产的购买家庭本身也是学校的目标群体，同时地产商的政府关系维护以及建设开发方面的专业能力、资金实力等，促成地产加学校的共赢模式。”


胡总指出，“在中国，我们会继续坚持地产+教育的模式，但在海外发展时，我们会倾向于走政府+教育的模式。”