教育集团化办学拥有强大的整合资源优势，但这种整合能力，并不是天然就有，而是在不断尝试、调整的过程中逐渐发展出来的。狄邦教育集团，2003年就开始为中国顶尖的公立高中提供“国际课程”服务，到去年成功开出两所学校：无锡南外国王学校和杭州人大附中学校，第二年的学生数达2600人，近期上海华二昆山学校也启动招生。狄邦教育集团，何以成就了今天？

狄邦教育集团副总裁、独立学校事业部总经理朱非一先生在RAISE2019大会就和参会者们共享了国际学校风起云涌下，狄邦的那些“先见之明”。

注：以下为朱非一先生演讲整理稿


非常高兴今天有机会在这里与各位分享，狄邦教育集团在过去几十年来在国际教育方面的一些探索。

先跟各位回顾一下狄邦教育集团的历史，很多国际学校可能在它进入中国或者是在中国创始的时候就有比较清晰的使命与定位，而狄邦教育集团在发展之初并没有设定一个固化的愿景，而是在不断创新、不断满足家长的国际教育需求的过程中逐渐成长起来的。

今天早上还有朋友在问我，狄邦教育集团在2003年的时候做国际教育，通过十几年的发展，在中国高中的国际课程这一领域，已经成为规模领先的机构；从2013年开始，狄邦又进入了国际学校的领域，这个市场恰恰很快又成为另外一个风口。这几年国际学校风起云涌，为什么狄邦的点总是踩得那么好？你们有先见之明吗？

其实我们没有千里眼。

在我看来，狄邦一路走来是坚持了一些当时我们觉得很正确的事儿，才有今天的成就。我们关注的就是为我们在推行国际教育过程中遇到的一个个具体问题找到解决方案，满足家长和学生的需求。当我们这么做了之后，回过去看我们几十年的历程，才发现我们做的其实就是一直贴合市场发展的规律，关注家长和学生的需求。把所有这些需求拆分成一个个的问题，然后逐一解决，日积月累、自然而然就走出了一条道路。


· 2003-2011年，狄邦的发展路径 ：和中国顶尖的公立高中合作

2001年，中国进入了WTO，中国教育按照WTO的约定，在局部领域向世界开放。在那个时间点，究竟以什么样的模式，中国的教育向国际教育开放？其实大家并不清楚。

而在当时，狄邦已经服务了很多中国的家庭，把中国的孩子送到海外去就读。我们碰到一个最普遍的问题，就是绝大部分的中国孩子在海外的学习体验并不好，他们的家长并不知道他们在海外的学习其实遇到了各种各样的挑战。

于是我们当时思考，随着WTO协议的加入之后，中国有没有可能，或者是中国的教育机构有没有可能，在中国提供一个不用出国的留学服务，让孩子不用在很低的年龄段就必须离开中国去海外留学，在中国也能够获得接近海外留学的一种教育体验。

这就是狄邦很简单的初衷，于是我们探索解决之道。 因为偶然的机遇我们了解了剑桥考试中心的课程，并在2003年的时候把剑桥大学国际考试中心带入中国，进入了国际课程。2003年开启了中国公立高中办国际课程的篇章，而狄邦也有幸成为在这个领域中比较早的进入者。

当你经常与一个口味特别刁的人在一起吃饭的时候，你的口味也会随之挑剔起来。从2003年开始，我们与全中国非常优质的高中展开合作，他们对于课程、师资，对于国际教育的品质的专注和要求，也让狄邦在这个过程中有了长足的进步和成长。

在开启国际课程业务之后，狄邦进入的每一个业务板块，或者说我们在集团层面搭建的每一个新的业务模块，其实都是应对家长、学生和所服务的学校的各种需求。

从2003年开始到2004、2009年，与美国大学理事会the College Board合作，到2011年与IBO合作。狄邦一路走来，业务发展脉络非常清晰。 在与中国顶尖的公立高中合作的过程中，我们了解这些学校的痛点在于没有一支专业的团队，能够完成课程的引进，国际教师的招聘，国际教师的管理，教学质量的评估，与教师质量的管理。这些专业服务的缺位，恰恰令狄邦可以在这些领域内有所作为，形成一体化、一站式的平台服务优势。

· 2013年开始探索独立学校，2020年第三所独立学校将于于昆山开学

到了2013年，我们有了英锐国际，2014年成立独立学校事业部，开始探索有没有可能除了高中的业务之外，进一步的进入K到9的年龄段。

当时的逻辑也很简单 ，在高中课程中心，我们只有3年的时间和孩子们一起工作，为他们将来海外的升学做准备。其实三年时间要让中国的孩子从各方面为未来的海外大学生活做好准备，时间远远不够。中国孩子的包括语言在内的各种学术能力，还不足以应对未来的挑战。于是我们就在想，如果有一天我们有可能有15年的时间跨度，来和这些孩子们一起工作，我们一定可以让他们做好充足的准备，从容地、无缝衔接地进入海外的大学深造。

这就是一个很朴素的想法，也是为什么我们会从2014年，当政策面上觉得有可能给我们带来机会的时候，我们便开始积极的探索，尝试创办K到12的独立学校，这是我们独立学校的一个开端。

运气加上努力，在2018年的时候，狄邦旗下两所独立学校成功的开学了。第一年每一所的招生人数达到了800人，这对我们来讲还是挺令人振奋的结果。今年是这两所学校开学以后的第二年，学生人数每个学校都达到了1300人，也就是今年两所学校有2600人的规模。这说明市场对我们所办的国际化学校是认可的。

在2020年，我们的第三所K-12学校会在昆山开学，预计招生的人数在800到900人。第三所学校的模式是美式的中国学校，希望引进美国的学校的教育经验和模式。


一言以蔽之，狄邦的发展并不是有一个预先设定的路径，我们的全部工作仅仅是坚持了几个最基本的出发点：一是坚持在中国专注国际教育；二是希望和中国的孩子们有很长的时间在一起工作，为他们做好未来的人生准备或职业规划。

狄邦的发展历程，无非就是坚持了这几点最朴素的追求，并且为与此相对应的每一个教育环节的细节问题找到解决方案。

因为这个路径，今天我们看到差不多在全国有2000多员工，18个城市有自己的办公室，有35个高中课程中心，毕业生这么多年积累下来超过3万人。因为过去近20年的发展，因为国际课程在中国的多个城市、多个领域都有运营，所以自然而然会在集团层面上，促使我们研发一系列系统性架构，来支撑全国范围内的业务拓展和教学实施。

那么在狄邦总部层面，都有哪些系统性的架构？

第一，人力资源管理团队。在我们的集团中，我们有高度集中化的人力资源的管理。我们的基因来自于过去15年、20年的国际课程的运营，必须有一个集团总部控制的人力资源管理团队，才有可能支撑全国30几个中心的招聘和人力资源的管理。这样的储备，今天当我们在运营国际学校的时候，也会被嫁接到国际学校的运营板块中来。

同时，我们的国际课程因为和当地知名的高中合作，对于外教的资质有相对比较高的要求，这也倒逼整个集团在过去的15年中，在集团层面上建立了相对庞大的全球招聘人力资源部门。单这个部门目前有15人，全职负责全球的招聘，他们每天的工作是参加各种各样的展会，寻找最合适的国际教育人才。

目前我们存量的外教在全国有500多人，如果加上独立学校有近800人的规模，每年合同到期之后，外教离职更新，大约还有差不多200、300人的量。随着进一步开设新的学校，整个全球外教招聘的数量会逐年上升。因为有过去的积累，所以我们不特别担心未来独立学校的开设会给我们的人力资源招聘带来太大的压力。