上海光华剑桥国际中心今年共计斩获9枚牛津大学预录取offer,4枚剑桥大学预录取offer,总量达13枚。其中，剑桥大学的offer录取数量，在上海地区名列第一。

近日，上海光华学院剑桥国际中心、光剑南校总校长雷冬冬博士在RAISE2020亚洲国际学校大会上与大家分享了她对学校管理中“道”与“术”的诠释。


文、编 | Mina 


《庄子.天下》“道术将为天下裂”，这里指道家哲学。生活中有“道术”一词，道教中也常有“道无术不行”的说法，有人说“道”寓于“术”，行术就是演道之意。


浙江大学张应杭教授曾经说过：如果说西方文化以“术”见长，那么中国传统文化的智慧则以“道”为尊。“术”更多的侧重技术、知识等的学习和迁移，而“道”则为更多形而上的哲学概念。放之学校管理之内，“术”是什么？“道”又是什么？“术”与“道”之前的关系又当怎样去拿捏？

在RAISE2020 亚洲国际学校大会“助力教师职业发展”为题的分论坛中，上海光华学院剑桥国际中心、光剑南校总校长雷冬冬博士就与我们分享了她对学校管理中“道”与“术”的诠释。



1990年从华中科技大学硕士毕业，留校任教。1994年初赴英留学。获得英国HUDDERSFIELD 大学的应用数学博士，并从事了3年的博士后研究工作。回国后，2005年从大学辞职，参与创办了上海第一家剑桥国际中心——上师大剑桥国际中心，并担任教务长和中心副主任一职。

2010年2月，离开上师大剑桥国际中心，2011年5月，加盟光华教育集团，创办上海光华剑桥国际中心（光华剑桥）， 2020年创办光剑南校，担任光华剑桥主校区和南校区的总校长。



以下文字整理自雷博士会议发言。为描述方便，本文采取第一人称讲述。

各位嘉宾，大家好！

今天，很高兴有机会与大家分享一些办学体验。自2005年底开始，我一直从事国际课程学校的管理工作，参与创建了两所知名的A-Level课程学校。2011年，我带领团队创建了光华剑桥，经过近10年的发展，目前，光华剑桥有两个校区，在校学生近1200名，教职员工近200名，无论是规模还是升学成果，在全国同行业都是名列前茅。

回想起这么多年的办学，我在想，是什么让我们走到了今天？记得刚进入A-Level行业的时候，我没有任何的管理经历，只是凭借在国外的博士学位，以及在英国工作和学习了十年的背景，幸运地得到了担任管理岗位的机会。

当时，由于缺乏管理的经验，再加上自身性格的原因，没有什么“当领导的范儿”，还非常害怕在公众场合上发言，导致我这个领导当的一波三折。相信十多年前，很少有人会相信我会成为一个一校之长，并且带领光华剑桥走到今天。

我相信每一个学校的发展和壮大都有她背后的原因，光华剑桥也不例外。至今我依然认为自己不是一个好的管理者，光华剑桥也不是一所管理非常严格的学校。我也一直在想，在引领学校发展的过程中，任何领导都不是完美的，很难做到面面俱到。每个学校都有其做的好的，也有其不足的地方。

那么，到底哪些因素对学校和企业的发展壮大至关重要？作为一个校长，哪些能力是必不可少的？


“做人”是道，“做事”是术

每个人一辈子都在学习如何做好两件事情 -做人和做事。所以，在光华剑桥，我们对教育的理解是：教育是一个传递做人智慧，培养做事能力的过程。

我非常赞同稻盛和夫先生对企业发展以及企业管理的一些观点：“真正的领导，应该是以爱为根基的、反映民意的独裁者”。听多数人的话，与少数人商量，根据实际情况，果断决策。管理在本质上归根到底，是以管理者的善意激发被管理者的善意，最后形成一种良性的循环。没有这种善意，光在技巧能力上下功夫，是无法实现真正管理进步的”。

作为领导，首先要是一个乐于助人的好人。如果老师们感觉到你是在“管理”他们，大家可能就会公事公办，难以激发员工们的工作热情。但如果老师们感觉你是在“引领”大家，帮助大家成为更优秀的自己。我相信员工们会在不知不觉中，愿意跟着你的步伐不断前行。


选择对的事情是“道”，把事情做对是“术”

作为校长，常常有许多的决定要做。比如学校的市场定位，也就是你对学校的愿景。你是想专注一个项目，还是寻求多元化的发展？学校开设哪些课程，中外教如何协同教学，学校的薪酬体系如何制定，学校的管理框架如何适应学校的规模发展等等。

校长在一所学校发展中的重要作用，就是做选择。如果方向没有选对，就会出现“一将无能累死三军”的后果。员工们非常辛苦，但朝着一个错误的方向，结果也就好不到哪里去。

作为校长，首先要做的就是不去折腾学校，折腾员工。一个企业在发展工程中的波波折折，许多时候都是一把手选择不当造成的。所以校长的格局、眼光和决策力决定了一所学校的发展道路。


道是“目的”，术是“方法”

刚开始创办国际课程学校的时候，我特别羡慕国外学校有一套完善的办学手册和规章制度——那也是国外学校上百年办学的精髓沉淀。一所好的学校，需要一套好的制度作为支撑。但同时我们也体会到，学校不像机构，有一套好的制度并不等于能办成一所好的学校。

学校里更重要的是文化，更讲究的是人情味。特别是对知识分子的管理，制度能管理的仅仅是一个底线，但不能成为推动学校发展的主要因素。

在管理师生的过程中，管理者一定要明白，管理的目的是什么。在制定政策的时候，一定要明白制度的制定是需要起到一个什么样的效果。

比如对老师的考勤管理，就是要用既相信，也不完全相信员工的方式。如果天天让老师上班按指纹，打考勤，相信许多老师很反感，因为教师不是一个clock in, clock out（固定上下班）的工作。如果完全不管老师的考勤，就会有老师钻空子。我们发现用spot check （抽查）的方式，效果还比较好。

同样，在光华剑桥，我们不对老师进行绩效考核，不给老师制定考试和升学的指标。因为一旦给老师指定“指标”，如果取得成绩，他们觉得是达到了领导的要求，而没有觉得这个“成绩”属于自己。但是大家都知道无论是招生、教学还是升学，学校每年都希望能进步一点点，为了这个共同的目标，老师们更愿意辛勤付出，也对取得的成绩更有归属感。

东方管理强调的是“思想的统一”，西方的管理更强调的是“管理的完善”。也就是说，东方的管理谈的更多的是“道”，而西方的管理讨论更多的是“术”。


做好“道”的几种能力


1、看清事情/问题本质的能力

领导就是指方向，带节奏；出了问题，知道症结所在；看清趋势，不瞎折腾。我们为什么喜欢听一些大咖的分享？那是因为他们能看的更远，想的更透。

比如马云开始做教育，就给我们带来一些新的视角和启发。他对未来教育的一些观点，如：“工业时代，是知识的竞争；数据时代，是智慧的竞争”；“数据时代最大挑战，不是机器越来越聪明，而是人的智慧没有长进”；“教育使命的转变，从‘教人’到‘育人’”；“人工智能时代，如果没有爱商，技术越强大，世界越可怕”等等。

当领导，要从错综复杂的现象中找出问题的根源所在，否则，所有制定的政策也就不能对症下药。

比如说，要培养孩子的领导力，似乎就是提供一些“领导力”的课程；谈到中国文化，就是书法、茶艺、太极和汉服，谈到中国的教育的问题，症结都归因于中考和高考，盲目跟风去做一些STEAM和项目制教学等等。如果一个领导缺乏站在未来规划现在的能力，他/她所领导的企业（学校）就难以有持久健康发展。

2、务虚能力

一般的校长“做事”，一流的校长“造势”