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一般来说，在设计阶段，让校长和相关教师参与一部分的总部智囊团的决策，合理采用他们的观点，让他们感到受重视。在执行阶段，尽量不要打乱校区日常的节奏，不要长时间影响教职员工的作息，不然就算给钱，也不一定有人愿意。

“予利”校区时，明确规章制度，分得足够且合理。“取利”校区时，也有章可依，事前告知，事后表彰。这样可以减少很多摩擦。

06 要有折中方案，打组合拳

集团运营模式的两个极端是重资产模式和轻资产模式。

所谓重资产模式就是“能买都买”。包括自己买地建楼、自创品牌、所有学术课程、素质教育项目、升学服务、市场后勤服务等，人员全部自己雇佣，背后体现的自营思维。这种模式的优点是利润率相对高，其收入不仅来自学费，还来自周边房产的销售和土地的升值。缺点是前期投资多，回报周期长，在现阶段还包含政策风险大。

所谓轻资产模式就是“能借都借”。校舍和教学设施是租的，品牌是英美授权的，素质教育项目、升学服务、食堂校车全部分包给外部机构。连教师都有一部分是从合作单位那里借来的，背后体现的是平台思维。这样做的好处是前期投资较低，回本快。缺点就是利润率低，因为外包商也要赚一层钱的，所以成本就比自营要高不少，而且质量很难控制，变数较多。

这个选择也体现在专家设计课程上。如果采取专家设计+校区执行的方式，那就是自营思维；如果采取专家搭建平台+外部机构设计课程并执行，那就是平台思维。

很多集团的专家感到，若直接引进外部机构，可能会水土不服，而且难以匹配学校高昂的学费，也难以体现学校特色和自身价值，所以集团专家大多还是愿意自己设计的。但完全不用外部资源也是不现实的，特别是对器材设备要求非常高的STEM课程而言，外部项目中的高端实验室是很吃香的。

因此，当遇到专家设计的某个课程/活动只有外部机构有资源时，或者校区对执行某个项目反对声较大时，集团不妨折中一下，采用专家设计并改造外部机构的项目，由外部机构与校区配合执行的方式来操作。以专家设计的大项目为框架，其中穿插学校教学和改造过的外部机构的小项目。

这样不仅提高了利润率，打造出集团特色，也在某种程度上减轻校区的负担。

结语

集团下达的指令是否合理，校区能否顺利推行，是一个集团管理能力和效率的重要体现。

在国际教育界“内卷”的当下，已经到了“马太效应”优者愈优、劣者生死存亡的时刻了。集团和学校如能配合好，劲往一处使，便能抵御外部激烈的竞争；如果内部矛盾重重，几方固执己见，互不欣赏互不信任，大厦将倾也是早晚的事。

笔者以上建议不过是一些管理方法，但真正关键的，在于人为。

作者简介：

ABB：复旦大学汉语国际教育硕士，资深国际化教育从业人士和观察者；曾担任沪粤多家教育集团管理岗位，负责过商务运营、课程研发、游学留学等多方面的工作。

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*本文图片均来自于Pexels