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国际化学校面临新一轮洗牌,集团与学校之间该如何高效管理?
来源: | 作者:ABB | 发布时间: 2021-12-30 | 366 次浏览 | 分享到:


一般来说,在设计阶段,让校长和相关教师参与一部分的总部智囊团的决策,合理采用他们的观点,让他们感到受重视。在执行阶段,尽量不要打乱校区日常的节奏,不要长时间影响教职员工的作息,不然就算给钱,也不一定有人愿意。


“予利”校区时,明确规章制度,分得足够且合理。“取利”校区时,也有章可依,事前告知,事后表彰。这样可以减少很多摩擦。



06 要有折中方案,打组合拳

集团运营模式的两个极端是重资产模式轻资产模式


所谓重资产模式就是“能买都买”。包括自己买地建楼、自创品牌、所有学术课程、素质教育项目、升学服务、市场后勤服务等,人员全部自己雇佣,背后体现的自营思维。这种模式的优点是利润率相对高,其收入不仅来自学费,还来自周边房产的销售和土地的升值。缺点是前期投资多,回报周期长,在现阶段还包含政策风险大


所谓轻资产模式就是“能借都借”。校舍和教学设施是租的,品牌是英美授权的,素质教育项目、升学服务、食堂校车全部分包给外部机构。连教师都有一部分是从合作单位那里借来的,背后体现的是平台思维。这样做的好处是前期投资较低,回本快。缺点就是利润率低,因为外包商也要赚一层钱的,所以成本就比自营要高不少,而且质量很难控制,变数较多。


这个选择也体现在专家设计课程上。如果采取专家设计+校区执行的方式,那就是自营思维;如果采取专家搭建平台+外部机构设计课程并执行,那就是平台思维


很多集团的专家感到,若直接引进外部机构,可能会水土不服,而且难以匹配学校高昂的学费,也难以体现学校特色和自身价值,所以集团专家大多还是愿意自己设计的。但完全不用外部资源也是不现实的,特别是对器材设备要求非常高的STEM课程而言,外部项目中的高端实验室是很吃香的。


因此,当遇到专家设计的某个课程/活动只有外部机构有资源时,或者校区对执行某个项目反对声较大时,集团不妨折中一下,采用专家设计并改造外部机构的项目,由外部机构与校区配合执行的方式来操作。以专家设计的大项目为框架,其中穿插学校教学和改造过的外部机构的小项目


这样不仅提高了利润率,打造出集团特色,也在某种程度上减轻校区的负担。




结语


集团下达的指令是否合理,校区能否顺利推行,是一个集团管理能力和效率的重要体现。


在国际教育界“内卷”的当下,已经到了“马太效应”优者愈优、劣者生死存亡的时刻了。集团和学校如能配合好,劲往一处使,便能抵御外部激烈的竞争;如果内部矛盾重重,几方固执己见,互不欣赏互不信任,大厦将倾也是早晚的事。


笔者以上建议不过是一些管理方法,但真正关键的,在于人为。


作者简介:

ABB:复旦大学汉语国际教育硕士,资深国际化教育从业人士和观察者;曾担任沪粤多家教育集团管理岗位,负责过商务运营、课程研发、游学留学等多方面的工作。


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*本文图片均来自于Pexels