改革开放后，教育和医疗相似，依旧是民生行业中市场化程度较低的板块。然而，商业管理追求的高效与公平，恰恰是当下中国教育的诉求。作为市场化环境下的中国民办学校，除了课程模式之外，在管理模式上也应为中国的教育发展提供一些有益的经验，结合西方教育与中国的实际，如何探索一条“适合中国民办学校的管理之路”？更好的帮助学校在最优化管理模式、最优化招生策略、最优化课程创新、最优化品牌提升等领域探索更加适合中国国情的落地实践，以内功修炼来迎接目前的市场考验。

01 狂野与乖巧，民办学校校长从哪里来？

在中国谈管理，一般都还是得从“头”说起。一校之长，似乎兼顾了执行长（CEO）和大家长的两个“长”，所以校长似乎比CEO更有可能决定一个组织的生死。

目前中国民办学校中，最大规模的职业校长候选人来自公办学校，更多是来自一些在公办学校有所建功立业的校长。体制管理为主的市场环境下，会让大众觉得体制内的成功就是市场能接受的成功。中国的国际化学校发展也有近30年历史，也的确涌现出一批从公办体系“明星”成功转型民办领域翘首的校长们。

近年来，另外一个人群正在大规模加入民办学校的管理及服务力量——教培从业者。“双减”之前，有一个有意思的现象，教培与民办学校虽然同属民办教育，但两个圈子之间的人员交叉流动非常少，用一个教育行业资深猎头的话说：“这是两个世界。”教培由于资本的过度介入，靠多金属性吸引了不少优秀人才，但“两个世界”的界定确实有其道理，教培出身的管理层与办公学校出身的管理层，风格迥异，堪称市场化导向与行政化导向的两种典型。如果说教培的“野”已被政策和社会否定，学校的“乖”又能如何迎合或引领市场的良性发展？

02 学校换校长比公司换CEO更频繁的真相

既然讲到东方式的管理，那就得先分析一下中国的学校领导力相对于其他文化或政治体制背景的特殊性。中国的学校管理体制有非常重的行政管理印迹，强大的教育主管部门基本代替了整个学校运营的很多功能，比如招生、人力资源和财务等。基本只把学术管理的一小部分留给校长，因此，打造一个很难因个人意志或能力为迁移的教育体系，对于保证公平稳定的确有益。

如果到了退休的年龄，三十年功与名，会给予校长在教书育人上的深刻理解，这种”功力”非一般人能齐平，但也剥夺了很多校长对于体制外的很多职业能力的体验。且不说招生这种偏向市场及营销的板块，就人力资源而言，公办体系校长如有心想有所作为，不免会抱怨公办体系的人力体系死板，都说“一个老鼠坏了一锅粥”，但想开掉一个人比什么都麻烦，教师“退出机制”今年才出来，但真正开除一个人可能是一个公办出身校长特别不想经历的痛苦，马云的那句话“没开过几十人你不知道什么叫管理”，有一定的道理。

如果说一个企业的产品生产（教书育人）与市场营销（招生宣传）没有任何关联，这会让任何商业理论所无法理解，公办学校的运营的确如此，所以说学校教育不能归属商业，可是在这三十年，依赖市场生存的民办学校出现了，在这种领导力成长环境下，如果教育产品脱离开刚需，成为一种选择性需求，就会让很多公办出身的校长觉不舒服。而未来人口格局的变化，结合当下的5%的规模限制（义务教育段），民办学校必然要拥抱成为选择性需求的现实，而非公办教育的刚性需求补充。

说到不舒服，中国人对于知识分子的权威膜拜是另外一种很强的文化符号。“一日为师，终生为父”这种表达估计在西方文化难以理解。所以做老师或校长，这类职业在东方文化里往往具有非常高的社会地位，尤其一个地方名校的校长在当地的知名度可能不亚于地方教育部门领导。所以很多民办学校的老板挖不动一些公办名校校长，如果仅看薪资待遇差别，很难理解为何会挖不动，觉得不符合商业的逻辑。学校管理与企业管理的一个差异：价值不一定以钱的形式出现，通俗点说：不能先谈钱。

公办老校长的权威效应，如果成功运用到民办学校，不仅能形成对外品牌效应，让家长更信服，同时对内也是一种成长的终点象征，年轻老师总归需要一个英雄式的人物作为成长指向。

但在权威里待久了，就会对于质疑与压力不适应，甚至不舒服，中国人的“面子文化“在此彻底升级。这种文化导向构成的心理地位悬殊也就解释一个商业化老板很难在一个学术化校长面前“说三道四”或“指手划脚”。

可如果这种“不舒服”是以学校的不健康发展为代价呢？商业里习惯以各种数据指标尤其是财务指标来诊断一个商业组织是否健康，民办学校既然拥有商业组织的属性（包括非营利性），一样就拥有了生与死的可能。

于是久而久之，投资人与校长之间的矛盾很容易陷入死结，不像企业董事会与职业经理人那样好处理，同时也导致不少公办体系出身的名校长折戈民办学校。投资人多少带着几分对教育或对文化传承的情怀才办教育，可无论是外方还是中方投资人，似乎都很难跳出校长们口中“土老板”这个称号。

于是乎，换帅是很多民办学校较常见的现象，甚至比公司换CEO更频繁，而这往往是一个组织最需谨慎的改变。但一件事如果被时间的沉淀和文化的束缚捆绑上，就很难靠换一个人就能解决问题了。

03 一切从选择说起，解密学校“金三角”

痛则思变，但是对于组织的改变，第一有效的是文化改变，但是来的慢，第二有效的就是结构性改变，然后才是人的改变，这两个动作就是企业界里常说的“搭班子”。回到管理层的选择问题上，现在很多研究开始提出民办学校领导力的胜任力模型，六大模型、三种能力等。但是，无一不是需要人去学，然而一个老板最舒服的管理模式，是让一个人把他最舒服的长板用出来，而不是在一个事关成百上千家庭的学校管理上从头开始学习。

德鲁克说过，一个企业的基本职能就是创新和营销。既然传统的学校管理很难培养两者兼备的人才，为什么不尝试让两个人去协同承担这个功能，先分再合？

因此，根据笔者的体验及观察，最优化的管理模型，不应该是选哪一类型的校长，或界定什么样的管理目标，根据中国教育体制环境的发展特性和中国人对于知识分子权威的认可特性，选一个人不如打造一个组织靠谱，更应该选择搭建一个黄金三角的管理架构。

如图所示，这个架构的核心要义在于——

1.投资人在学校招了两个高管，绝非意味着老板可以躺平，反而要卷起袖子干活，不仅在最敏感的人事和财务方面保留最终审议权（当然应有分级分权），更重要的是构思如何在校长和总经理之间真正搭建起稳固的黄金三角，做到1+1+1>3；

2.校长与总经理彼此扶持，各有一摊子，所属部门应该各操各心，但这两个管理岗位的职责或绩效应该只有一个目标：学校的健康发展指数的逐年达成，分权不分责；

3.貌似总经理的部门负责赚钱，校长（或总校长）的部门负责花钱，实际上彼此之间的内生关系非常紧密，短线长线各有所用，也能彼此制衡，所以在两者的薪酬比例上应趋同，自然问责也趋同。

先借用一些场景具体通俗讲讲“黄金三角”好在哪里？

1.不少老板（或者集团化架构中的事业部负责人，如总裁或学校董事长）很勤劳，喜欢到一线管理，不是不可以，但往往容易跟校长的管理形成矛盾。打个比方，很多校长有个很好的习惯，每天上午开学时候在学校大门迎接师生。对于老板而言，如果你够勤劳，宁愿在同样的时间段坐在自己的豪车里看着，也千万不要同样去校门口站着。这么做一方面在师生面前树立校长的权威，同时利用这种距离感在管理层或老师面前树立自己的权威，在这个黄金三角里，老板、投资人是要下场干活的，只不过退一步，给自己留下空间思考战略，给他人留下空间感受价值；

2.招生是一个新创或者转型学校几年之内的命脉，招生核心分为两个来源：内部流量和外部流量，内部流量来自校老师和学生家庭的转介绍，外部流量来自新人拜访，两种流量的比例在建校几年时间会此消彼长，非常像太极图