据顶思研究，从1980年国内第一所国际学校的建立，到2018年9月全国拥有1028所国际学校总量，国际学校的强势发展趋势有目共睹。而在主要三种类型（外籍/民办/公立国际部）的国际学校中，民办学校又以491所的数量，占据了国际学校总量中最大的份额：47.76%。

然而，机遇往往与挑战并存。尽管民办学校的市场份额愈发巨大，发展前景也一片大好，它同样也面临着一系列困难与危机。如何获得办校资质？如何设立办学理念？如何选择管理模式？办学经费如何保证？课程该如何设置？师资如何配置？这些都是每一位倾心于或已投身于国际教育行业中的人士们所急切关心和亟需学习的难题。

在以往的概念里，这些问题的解决源在于一校之长。可对于民办学校而言，校长背后的、往往不被大众所熟知的创始人或校董，扮演着更为重要的角色。

为解大家之惑，顶思特开《思董会》栏目，寻访国内一线民办学校董事会成员，为一线老师、管理者或投资人分享经验与心得，助力民办教育的健康发展。

第一期专访嘉宾为杭州娃哈哈双语学校（WBS）和杭州娃哈哈外籍人员子女学校（WIS）创办人杜建英女士。作为一名优秀的商人，在离开了工作了近30年后的娃哈哈集团后，杜总转型成为国际教育圈办学人。并于2014年和2015年先后开办杭州娃哈哈双语学校和杭州娃哈哈外籍人员子女学校。

作为杭州市上城区国际化学校的“独苗”和为数不多的“政府支持、民间资本引入”形式创立的国际化教育学校，杭州娃哈哈双语和外籍人员子女学校在很多地方上都值得借鉴。俗话说，他山之石，可以攻玉，顶思也希望读者能从该校的人才选拔、管理模式、资本运转等方面有所启发。


就在前不久，杭州娃哈哈双语学校（WBS）迎来了五岁生日，马上，娃哈哈外籍人员子女学校（WIS）也将在明年创校五周年。作为杭州市首家双语学校和上城区首所外籍学校，WBS和WIS从创办伊始就备受各界关注。

娃哈哈这两所学校的特别之处在于，一方面，两所学校并非以投资为目的且单纯为民有资本所控制，而在于政府的扶持与协力互助；另一方面，学校在资金运转方面，在杭州范围内首开先河，成立了教育发展基金会，通过来自各方的财力支持保证学校的稳健发展。

而这一切，都离不开两所学校的创始人杜建英女士的努力。从工作了近三十年的娃哈哈集团离职，到转身成为专业投资人，再到投身国际教育事业，创办两所国际化学校，她的经营管理经验和国际教育理念为她助力不少。短短五年间，学校在课程创新和人才培养上已收获无数好评。


作为学校的创始人，杜总所着眼和关心的侧重点又是哪些？杭州娃哈哈学校在建校之初遇到了哪些矛盾和契机？她又是如何选拔包括校长在内的各类人才？希望通过这篇采访稿，可以一解各位读者的困惑，更希望已投身或立志投身于国际教育行业的同仁们可以有所启发。



2014年年初，杭州市上城区教育局的一位领导找到杜建英董事长，告诉她区内有建立一所国际化义务制教育学校的愿景，希望她能够帮忙提提建议。

到了五月，在兜兜转转物色了许多教育集团后，教育局再次找到她，并对她说：“杜总，我们还是希望您来办这所学校。目标九月开学”

杜总答道：“明年九月吗？那应该没有什么太大问题。”

教育局领导摇摇头，“不是，是今年九月。”

四个月的时间，且不要管生源怎么吸引，保质保量的教师团队从哪里来，成为了横在杜总面前最大的障碍。

教育局的领导给了杜总一颗定心丸，“我们分工合作。教育局负责中方教师的招聘，你们负责外方教师。”

在接下来的日子里，政府积极和公办学校的老师沟通，传递国际教育的理念，并鼓励他们加入这所即将开办的国际化双语学校。与此同时，政府又拨出相当一部分款补偿这些老师因“脱编”所带来的损失。

然而公办学校引进的老师数量毕竟有限，无法填满师资问题的这个大缺口，杜总一方于是将眼光投向了海归生，最后的结果也很喜人，包括如香港中文大学的硕士海归生都被收入麾下，成为双语学校的坚实力量。

“到最后，我们的教师比例为：1/3是本土的老师，1/3是来自海外的人才，1/3是外籍教师。第一届尽管只有三个班，可我们的教师配置却是豪华的。”杜总笑着说道。

国际化课程体系和师资体系，对于国际学校的管理运营和发展，都属于核心环节和决定性因素，无论对于既有学校还是新进学校，乃至教育管理部门，皆意义重大。

深谙其道的杜总，在落实师资问题的同时，也积极与教育局方争取国际化课程的尽可能自主化。

在她看来，既然是一所双语学校，那么学校就有义务让孩子们通过几年的学习达到双语的能力。良好的浸润式学习环境是必须的，只有不断在英语环境下练习，学生们才能逐步提升语言能力。


这一构设得到了教育局的支持，除了允许大比例聘请外籍教师之外，在学校自主研发国际化校本课程方面他们也给予了极大的支持。“作为主管部门，他们敢于探索国际化教育的模式，这是一件相当有勇气的事情”，杜总反复强调。

师资问题和课程问题的分别落实之后，杜总又着手两者的融合，在她看来，“双语学校最大的难题不是出在场地或是生源的问题，而更在于引导教师教育理念的转变。为达到国际化，学生们需要不断在语言环境内浸润，体验外教上课。”


基于这一理念，有别于传统公办教学的办公模式，杜总积极推进了中外教的联合办公。时至今日，娃哈哈双语学校的老师都没有独立的办公室，相反，他们的“办公室”设在了教室内，“为的是中外方的融合教学得以相互借鉴。”

杜总告诉我，“中国传统的教育教学模式里头也有很好的东西，比方说我们老师之间定期的教研在国外学校里并不多见。


而娃哈哈双语，不仅有纵向间集体教研，比方说语文组共同策划、制定教学内容，更包括横向教研，也即跨学科教研，比如，一个班的中文老师可以和数学外教老师一起教研，从而让这种融合教育更加地有效率，我觉得，这个也是今后教育很需要的、面向老师的一种试验。”

至此，娃哈哈双语学校的建立基本从各方面落实到位。到了2014年9月，短短5个月筹备时间，学校迎来了第一届学生，并正式开学。

有一则小趣事是，在起校名的时候，教育局领导提议将学校命名为“娃哈哈”，杜总欣然同意并找到娃哈哈集团宗庆后董事长做了冠名，“我觉得学校叫什么，或者要体现我个人的一些价值的东西的话，是没有什么意义的，我对娃哈哈集团很有感情，加之集团本身也是校办企业，我觉得寓意很好。”



由于杭州海外高端人才的数量逐渐增多，与之相配套的、能供其子女读书的学校的要求便呼之欲出。在双语学校进入发展正轨之后，经浙江省教育厅批准，娃哈哈外籍人员子女学校的建设也随之启动。

学校作为引领全国金融服务创新模式的杭州玉皇山南基金小镇的配套教育设施，为杭州市引进的海外高端人才提供高品质中西融合的国际化教育服务，一年后在同一校址内创建的娃哈哈外籍人员子女学校，和双语学校相比，有相似，也有不同。


相似处在于，外籍人员子女学校也属政府牵线，民用资本引入这一创学类型；不同处在于，外籍的课程相对于双语学校，校本课程的比例更高，外方教师的比例也相对更高。

因为教学对象的不同，WIS采取了不同于双语学校课程的不同体系。如果说双语学校课程强调了英文的重要性，那么在外籍人员子女学校，杜总的团队则极其注重学生们中国文化素质的培养。


在她看来，中国的国际学校不应该是完全西方化的，“因为我们国际学校其实大部分的孩子都是华裔的，所以如何让他们深刻了解中国文化与中国语言艺术，并树立文化自信感是非常重要的。我们不会放弃中文教育，而这也渐渐变成了WIS的一个特色。”

这样的想法与决定与杜总本人的经验不无关系。在采访中，她分享了她大儿子的一则小故事。生在美国，回国读了几年国际学校后再次回到美国读高中时，他时常感到困惑。

一方面，在中国读书时，当中国孩子问他美国如何时，他发现他不知道该怎么回答；另一方面，当美国人问他关于中国是怎么样的这类问题时，他也答不出来。

“因为他在中国念的国际学校是纯粹的西式教育。他对中国的了解都是家庭的潜移默化、不成体系的认知，尽管他学了一点中文，但是对于中国很多的历史等等是没有深度学习的。”

这样一种身份困惑，使他在美高的课堂上也异常安静。“有一次在历史课上，”杜总继续谈到，“老师在讲解宗教相关的知识，大儿子完全没有发言。我就很奇怪地去问他，为什么你不在课堂上分享你的想法，结果他告诉我，‘他们在讲的那些基督教的东西，我根本就不了解。

中国的宗教我其实也不了解，我只看到你有的时候拜菩萨，佛教的本质到底是什么？我都没有机会了解。所以他就说我很难融入，很难去表达我知道的一些东西。”

基于儿子的经历，杜总慢慢意识到，她想办的国际学校，是为培养一批批可以做中国使者的人才，他们可以去分享中国的智慧、传播中国的文化，而不该仅仅成为西方文化被动的接受者。

“包括一些来我们学校就读的纯外国学生，他们来到中国一趟，我觉得如果不能够很深入地学习所在国家的一些语言文化历史等等，这是很可惜的一件事情。你来走了一遭，你学的还是原来在国家所接触的东西，那有什么可以分享给他本国的朋友呢？

所以我们觉得，无论你来自哪里，你是真正的外籍也好，还是华裔的也罢，其实都应该对中国这里今天发生的事情，或者是它的历史与文化有所了解。”杜总向我解释道。

于是，以中国文化为特色的课程体系应运而生。在娃哈哈外籍人员子女学校，中文教材是专业团队为学校专门编写的，更适合于外籍学生。杜总也告诉记者，外籍人员子女学校的学生到了六年级，已经可以和双语学校同年级的孩子拥有相等水平的听说读写能力。

除了中文，外籍人员子女学校也很强调中国数学。“在中国办国际学校，我觉得你得把中国强的东西留下来，发扬光大。”因此，在外籍人员子女学校，“我们也会把中国的数学，我们翻成英文，然后再融合。”

与双语学校相似，外籍人员子女学校也是班主任制。区别在于，双语学校班主任通常都是中方老师，国际学校班主任是外籍教师。

“当然，两所学校班级里都会有中方老师。比如说，在双语学校，可能是让一名外籍老师是做辅助管理工作，那么到了外籍人员子女学校，这个角色可能就由中方老师担任。”



在招聘两所学校的校长时，杜总最看重的是校长对国际教育的理解。

对双语学校的中方校长而言，“我更关心的是TA对国际教育的认知；而对于外方校长，我更关注的是TA对文化融合，特别是对中国文化的理解，以及他对做文化融合的意愿有多强，他对中国文化有没有兴趣和热爱，而不只是站在一个外国人角度，单纯地提供国际教育。我绝对不会办一所纯西方的学校，这样对我们，特别是我们中国的孩子没有意义。”

而这，也就是杜总在采访中反复强调的“教育理念的共识。”

她向记者提到，教育理念的一致性是创校初期最重要考核点，也是学校可以稳健发展的必要因素。“如果说校长的教学理念和我们不一样、大家没有共识的话，双方都会很辛苦。”

然而，民办学校与公办学校最大的不同之处在于，民办学校需要时刻想着怎么才能让学校持续性地运转下去。

“创办了一所学校，就意味着担当了一个长久的担子，不能说你心血来潮做了几年，不想做了，或者做不下去不做了，你就可以放弃。你要考虑到你的学生。”

而这，也对校长的运营能力提出了巨大要求。民办学校的校长，不再只专注于学术，也不再只专注于基本管理，如校园安全、人才招聘、食品卫生等，他更需要有控制学校预算能力。

如何才能保证正现金流？经费如何使用？以什么样的比例用到教师？学生和软硬件维持更新上等等这些问题，都是校长应该掌控的。

“在中国，其实很难找到这样的校长。哪怕是现在的很多的外方校长，他也比较欠缺。除非他在国外做过真正的私立学校校长，他会有些概念，因为国外私立学校校长的主要职责就是把控好钱，保证学校开得下去。”

为做到这点，校长也需要具备优秀的策划与协商能力。

例如，当计划新增一门课程时，TA需要想清楚开这门课的意义是什么。如果确定与学校理念吻合，那TA接下来就需要考虑是否需要置办教具，是否需要聘请新的教师和专家，而这些也是对校长本人资金运算能力的考核，当一切确定之后，TA还需要和校方的财务审计人员沟通。

“要想找到一个真正很有全面运营能力和学术管理能力的校长，说实话，是可遇不可求的。”

考虑到这种局限性，杜建英董事长作为创始人，最大的责任在于确保学校的运营与持续发展。她专门给学校成立的一个教育发展基金会，也即国外私立学校普遍拥有的信托制度（Trustee），在提升学校教育教学质量，积累办学口碑的前提下取得社会力量的支持。


目前，这个社会支持主要还是来自于学生家长，今后还会有学校校友以及社会上热衷于支持教育的爱心人士共同助力。

杜总提到，“在自己的孩子接受了良好的、有意义、有价值的教育之后，家长可以主动回馈教育，我觉得这种文化也是我们很想在我们学校去推行的。

在基金会运作过程中，我们时时刻刻教育家长，不能很狭隘地觉得这样一种捐赠只是单纯为了自己的孩子，而应产生回馈教育的思想，让更多的孩子得以有机会体验优质教育。”


基金会的资金走向则包括奖学助学、教师的国际化培训、课程建设、PBL项目经费、外聘专家的课程费等等。

杜总认为，作为创始人，她有义务把捐赠文化发扬光大，并在有生之年内不断给“储水池”添加力量，让学校的校长们少一些后顾之忧。

同时，她也指出，个人的能力一定是有限的，包括时间上的限度。但她希望通过建立这种文化，能吸引不仅仅是校内的家庭们的捐赠，更有来自社会各界的支持。“我相信很多社会贤达也会像当初明代那些大教育家一样，以己之力回报教育、回报社会。”

当然，成立了基金会并不意味着校长可以不再关心预算。他需要把财务管理当作自己职责的一部分，并慢慢形成自己的理念。学校的财务部也会定期和校长进行反馈，让校长可定期了解学校的财务状况如何，以避免出现预算过早用完，或过于节制导致学校的软硬件落后。



娃哈哈两所学校的管理模式为：理事会负责学校的整体运转，教育发展基金会负责学校资金（不包括从学生缴纳的学费和学杂费等）的运作。两者平行，互相并不存在上下级关系。

目前，理事会的成员包括创始人、校长，管理人员和老师等。今后，也将有家长和校外的教育专家加入。

作为学校最高的决策机构，理事会最大的作用就是把控学校的办学方向。

比如说，杜总给记者举了个例子，“我们并不是一个以扩大规模为目的的学校，规模大小在我们看来并不是学校是否成功的重要指标，如果校长或哪位管理层的人员提出利用学校的基金扩建学校，那么理事会的管理层就应好好思索一下，这样一种决策是不是应该审批，值不值得做。”

对于杜总而言，理事会成员的选拔充满了挑战。在中国的民办学校，往往有这样极端的情况出现，管理人员要么答应校长的一切要求，导致经费周转不周，要么扣死一切费用，导致学校的发展无法可持续性发展。这两种做法显然都是存在问题的。

杜总总结道，在中国做国际化教育，不但要引进国外教育管理人才，更要注重本土国际化教育力量的培养。


杜总另外也指出，教育是人对人的、个性化的、需要静心耕耘的一个行业，而不该像股票一样力求炒作和牟利。

“如果老师、校长和我们的经营管理人才只抱着追求利益的心态做教育，那TA的心思就不会放在学生本身上，而是该学生背后的利益有多少，与TA相关的利益是多少，而这样的人才也是我们所避免的。”

基于对学校发展的考虑，杭州娃哈哈学校目前已经启动了在美国建立分校的计划，目的是能够给国内学生提供海外真实学习经历，在国际教育这条道路上更加通畅，同时也能为稳定和提高中外教师资力量起到积极作用。

面对市场挑战，杜建英董事长认为，任何行业都存在竞争，惧怕并不是一种健康的心态。每一所学校虽然它都有它的文化跟内涵，但是这种文化的形成是靠人理解并践行的。无论多久的牌子，文化是学校发展的核心。

现目前，人才的流失可能是杜总最担心的问题，不过她也保持乐观态度。“对老师的关心与支持，是保持住团队的最核心部分。教师并不仅仅是员工，是教书匠，我们更看重TA在过程中的成长，因此我们也极力提供培训机会与资源。”


作为一名成功的商人和国际教育界的新兵，杜建英董事长向我们展示了她五年来的探索之旅，真诚而充实。顶思也希望，通过此文，广大读者可以有所新知。