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一所垂死挣扎的国际学校到底发生了什么?能否救活?听亲历者讲述
来源:顶思公众号 | 作者:Cecilia | 发布时间: 2023-03-07 | 301 次浏览 | 分享到:

最近由于政策和外部环境等原因,一些国际学校关掉了,引来媒体竞相报道。我作为旁观者,不禁想起来我经历的一所从几乎要关门,后来被救活的学校,我深度参与了整个过程,如今想记下来,希望对教育集团经营者或办学者有所启发。


我曾在教育投资集团工作多年,是集团初创时期就加入的员工,可以称之为“元 老”。经历了集团从投资开办第一所学校到旗下十几所学校的快速发展历程。我深入参与过很多学校项目,也经历了比较多的故事……


01临危受命 :去一所表面繁荣的学校面对一群“演员”


我刚回国。我是个热爱思考的人,即使在国外时,我也一直不停地思考怎么样办好学校以及“老板和校长之间的关系”这个终极话题可能就是为了回国大干一场。


然而,我没有想到的是,我确实能够马上“大干一场”,不仅如此,在这个项目中,我还经受了真正的磨炼,大概就是把你在粗粝的石板上反复摩擦,在高温炉里将你上下里外反复火烧。


记得那天,老板(以下称“老板 A”)和 HR 比较严肃但表情刻意平静地将我叫到办公室,说要派我去公司新收购的一个项目,去看看那里负责人(以下称为“负责人B”)的真正履职情况,因为集团让他提供的一些年度计划、报告他无法提供,始终给不出来。老板 A 心很慌。


另外,老板 A 没好意思讲出的一点是:公司自从收购了这个项目,还没有真正去实地看过运营情况。


HR 后来告诉我,老板故意没有说其他更多信息,怕将我吓退。其实,他应该多说一些,因为,由我们聘请的负责人 B,已经通过各种渠道将我的信息查个底掉,而且快速安排了一场针对我造访的自上而下的“表演”,全体员工都是演员。在这场表演中,学校欣欣向荣,一派和谐。奈何,彼时我年轻,一身勇猛无所知,自然也无所惧。我认认真真全力以赴地奔向了那个城市。


02迷惑重重:外教的慌恐,员工的积怨、小金库……


我刚一到达,负责人 B 就立即将我带去参观校园,跟运营和教职工团队打招呼,相互认识。补充一下:学校收费十几万/年,教师、学生和家长多数是外国人。我惊愕地发现,有一位阿拉伯籍教师,在跟我和负责人 B 打招呼时,声音在打哆嗦,仿佛有人昨晚曾经拿着刀指过他过一样。我的疑惑开始了。


后来就是住宿。负责人 B 将我安排在学校一个十几平方的老旧小房间。里面有简单的床和洗澡间,洗澡间有一个水龙头,还给了我一个塑料脸盆和牙膏牙刷,房间有一个空调。除此之外,再无其他。床品是学校一位保洁阿姨将她女儿的一

套空余床品借我用的。后来我得知,负责人 B 可能是想要我知难而退,快速离开。


再后来我才知道,负责人 B 之前没有类似学校的管理经验,不仅没有做过大校长,连像样的学部校长都没做过。此外,他在当地的作风也比较“野”:为了获得权威,他用威权和高压政策,这招致了许多讨好,很多人表面讨好别人之后心里并不舒服,怨恨在心中堆积。在我调研期间,这些怨恨多数奔涌而出,显现在我面前


另外,他胆子很大,私设小金库为自己用钱方便,这也是作为集团一方大员的大忌。我经历了这么多项目,这是唯一一个敢在学校私设小金库的负责人。其实,他这样做最坏的结果是,很多人因此怀疑他的品行,产生了猜忌,这实在令人叹息。


负责人 B 让我感觉到“做领导”真的不是一件简单的事。德行、业务能力,跟上司和下属团队关系等,哪一环都不能掉链子。当然,这些感悟都是后话。


在那个情形下,我必须认认真真摸清楚这所已经很多年历史的学校的内在肌理,以及学校到底面临着什么样的问题。


老板的感受是,负责人 B 提供不出来方案和计划,但这已经是结果,是既定事实,我必须找到背后的原因,不然怎么跟老板 A 交代?


03问题核心:生源流失、用人不当、财务亏空、法律暗雷……


我私下走访了中外籍员工共计十几个人。不仅证实了负责人 B 确实让大家统一口径,而且还跟大家拍胸脯说我只待几天就会离开。因此,在调研过程中,我遭受了一些阻力,因为人性的自我保护因素,但最终“希望这个项目更好”的愿景压倒一切,我得到了真实的声音,我花了前后几周时间,以“内部走访+查看学校财务/人事材料+参与学校运营会议”的多种形式,边做边消化,综合得出结论,学校当时的核心问题有7个:


  1. 校址搬迁(由热闹的市中心到郊区)所带来的周边生源大量流失。

  2. 国际环境变化,一定数量外企和外国人离开中国,生源流失。

  3. 学校学生族裔分布变化,从白人为主到以棕色人种和亚洲族裔为主。

  4. 负责人 B 任职资格严重不足。

  5. 薪酬设计及劳动合约条款导致的裁员困难。

  6. 校园年久失修,硬件包括学生设备等均竞争力不强。

  7. 学校有一些法务上过去的历史遗留纠纷,暗雷。


尤其是第 4 项,有行业经历的人都知道这意味着什么!


因此,更简单地从财务数据看,这是一所有十几个年级的大学校,缴费学生两百人不到,但运营亏空却是个不小的数字。虽然教育关乎的内涵很多,但将其落脚到“私立学校”这个点,“可持续”是最重要的铁律,永远不可动摇。 不管怎样,此时我已经从学校内部将问题看得比较清晰。但我仍然不知道如何解决问题。或许,可以试试外部力量?


04破解难题:求助校方“前任”出谋划策,执行却犯难


经过同事的牵线,我认识了学校最初创校的 C 先生,他在员工心中威信极高。他也非常资深,曾参与国家组织的国际教育发展白皮书的撰写,而且,这所学校发展的巅峰时期,正是由他担任运营官的。我厚着脸皮加一腔真诚约到了 C 先生。


约定见面的前一天,因为气候和居住条件等原因,我全身过敏,身上连片的红疹十分吓人,只得去医院打针。打完针后我立即赴约。我先到饭店等他,由于抗过敏药物的作用,等 C 先生到达的时候,我已经很难从凳子上站起来了。我像爬一样挪动到饭店的雅座,感觉已耗费了全身力气。


我将身体的状况对 C 先生如实相告,或许是被我打动了,他这位大佬在过去即使有很多不愉快的情况下,也认真倾听了我的陈述且帮我分析。在最后,他轻轻地感慨:哎呀,你们老板有你这样的员工,真是幸运。


C 先生说了很多,但目前最关键的一条:裁员,立即出具裁员方案,将机器的负重减轻,后面的再逐步进行。裁员这件事,说起来容易但执行起来困难重重。一直没有存在感的外籍校长推三阻四,迟迟不肯做员工评估。他不舍得开掉自己的“小伙伴”。经过我屡次三番要求,他才肯去掉寥寥几个外教。这显然基本没有作用。


C 先生说,这个时候,校长必须跟学校发展和利益站在一起。这话也是说起来容易做起来十分困难啊!我急得火烧眉毛。


C 先生说,更详细的“诊疗方案”需要见到我的老板再谈,必须是老板。我理解 C 先生。但我也了解我老板。他精力充沛,但是对拓展新项目热情更足。不出意外,他派了总裁过来。总裁新上任,十分年轻,而且没有教育行业背景。这注定了后面的事情走向。


05拯救方案:高层相见时,我却绝望了


在谈话中,因为对学校的情况已经非常了解,我一直寄希望于总裁直接关注接下来的策略、所需支持,并且在自己消化好后,传达给老板 A,尽快执行。


没想到,在饭局中,总裁海聊一通,迟迟不切中核心问题。我急死了。直到他说了这样一句话,我整个人的气都泄下来了,脑海里出现两个字:完了。


他轻描淡写地这样说:我们老板原来做地产的,他说,一个地产项目,动辄几个亿是基本上的,嘿嘿,学校真便宜,很大的学校都没多少钱。


有意思的是,后来,我也听到过另外一个学校的投资人说过一句话:呵呵,学校是我见过的商业模式最简单的产品。


这样的想法,被专业人士称为“办学思想不端正”,用一个比较柔和的当下流行的词叫“不尊重行业”。


因为我对这个学校的判断是:就像一个车祸后严重毁容的人,这张脸不是不能缝起来,能,但是要快速找到一个技术高明,而且有时间能立即赶到并前来处理的高手医生。如果没有这样的人,或者是一个实习医生,去缝合这样一张脸,可想

而知会搞成什么样子?


除了摸清学校的基本情况,我还进行了包括招生相关如渠道洽谈、活动策划,与国际认证机构沟通等在内的许多类目繁杂的工作支持。我想更多深入地了解项目。正因为此,我时常晚上白天在校园的僻静区域走路和思考,无法停下。也会在参加完学校运营中心会议,并跟自己方方面面沟通后,如同拳拳打在了棉花上,因此为这个学校的命运担忧,也常会独自偷偷潸然泪下。


印象最深的是跟一位“发国难财”的韩国人谈判,她介绍一些韩国人到学校,收取佣金。在学校发展萎靡的情况下,她成了强有力的渠道,因此她趁机谈佣金变化和继续保持其他超级优厚的待遇。我们用英文谈判了至少两个小时,最终谈妥了,但是我已经累得基本上说不出话来了。


不过,在学校频繁接触的人中,有一些可以感受到我的认真和焦虑,偶尔还撞见我哭泣,因此,他们对我给予了很多帮助和信息上的支持,这在一定程度上也使得我的工作能够顺利开展。


想到孔子的“德不孤,必有邻”,感觉十分有道理。有句话说,你的任何过去经历,如果能使你更全面地认识人性,或者使你为后面 做事提供经验,这就是很好的经历。对我来说确实如此。


06起死回生:“休克疗法”换定位,换资本,换团队


经历了思考,忧虑,试图解决,汇报,再沟通,再思考,再忧虑,再试图解决,再汇报等多重循环,最终,集团获取了该项目的具体情况。同时,老板 A 和原老板 D 终于再次相见,项目再次回到老板 D 所有。这时,我仍然是忧虑的。我觉得,以我对项目的深入了解,学校的问题很难得到快速解决。那么怎么办?


让我意外的是,久经沙场的老板 D 接下来一系列的动作,让人眼前一亮,信心重建——


他接手后,直接进行“休克疗法”,遣散现有学生,解聘所有教师,只留下寥寥几位维护校园。同时,引入新资本,将学校转成声誉卓著的大机构附属校,并将学校的学生定位转变成为某个特定的海外群体。这个群体因为外部环境等原因生源充足。一系列操作如行云流水,使项目焕新。


当然背后可能也有阵痛,也克服了许多难题,这几乎是一定的!


老板 D 这样的方式,解决了以下核心问题:


  1. 学校所针对生源发生变化。原来的靠天吃饭的生源问题自然解决。

  2. 生源来源一旦强劲,地理位置的劣势就相对减弱。

  3. 原来的裁员问题等自然解决。

  4. 大单位背书,有助于名声增加,美誉度和社会信赖度也相应提升。

  5. 大佬加入,各种资源加持,比自己扛要优势增加。


真是做到了:换产品定位,换资本,换团队。全部都是新的,只是校舍和校址还是原来的。实在是非常高明。


不过,学校的经营是专业程度很高的事情。学校的真正办学者的专业度仍十分重要。这所学校实现了真正的起死回生,但要实现后面真正的蓬勃发展,还是有待于日复一日的精耕细作。


结语


距离我出差去那个城市参与这个项目的时间,如今已经好几年过去了。写这篇文章前,我不想单一地从集团和学校的关系的角度写,也不想从校长领导力或举办者专业度的角度,也不可能从资本运作和投资回报率的角度,权衡之下,我决定以个人口吻为主,“白头宫女坐,闲话说玄宗”。


时至今日,我经常在媒体上看到这个项目的新动态,每次都会多看两眼,再在心里默默祝福一下。目前已经祝福许多次。如今,曾经的焦虑,压力,权衡,较量都已经成为过去,现在的我,只是偶尔会很想知道:在夏天夜晚的暴雨过后,次日空气清新的早晨,那些操场地上被狂风吹下来的果子,是否依旧那般鲜甜如初?


作者 | Cecilia