集团化办学仅十年，苏州光华教育集团的办学足迹已遍布海内外，创造了苏州光华专属的教育传奇，后又在全国多个城市连开17所分校，迅速成为民办教育界的“新生代王者”。在刚刚落幕的“中国国际学校30年颁奖盛典”上，苏州光华教育集团被授予“杰出贡献奖（集团）”。该奖项是对成立10年以上，取得优异成绩的教育集团的表彰。在过去十年中，苏州光华集团走过怎样的办学历程？集团崛起的背后有哪些鲜为人知的故事？本期，顶思对话苏州光华教育集团总裁杜洪宇。

1999年，作为苏州第一家集团型民营企业，苏州光华集团就开始涉足教育，依托集团的经济实力、资源优势，创办了苏州工业园区职业技术学院。该校是在中国和新加坡两国政府间的重要合作项目“苏州工业园区”成立后诞生的，专门为苏州工业园区包括外籍企业在内的各类企业输送专业技能人才，是中国最早实现校企融合的职业学校之一；

2001年，苏州光华集团接收并异地重建苏州外国语学校（以下简称“苏外”），将其发展为民办教育中的“标杆校”；

2003年，苏州光华集团携手苏州第一中学创办一所全新民办体制完全中学“苏州新草桥中学”；

2014年，苏州光华教育集团正式成立，随后以苏外为标杆，实行集团化办学。截至2023年，在全国开设了18所K12学校。

▲苏州光华教育集团苏外版图

苏州光华教育集团的发展一直踩着时代的节拍，无论办职业教育、国内教育还是国际教育，都敢为人先，敢做第一个“吃螃蟹的人”。集团创始人、董事长许华为公司取名“光华”，意为“光耀华夏、志冠神州”，为集团确立了文化精神及发展基调。在许华董事长的带领下，集团已发展成为以教育业为主，综合投资产业共同发展的大型战略投资集团。

截至2023年10月，集团办学投资超过100亿元。近几年，民办教育行业变革不断，光华教育集团仍保持稳步发展。“十年磨一剑”的背后有哪些鲜为人知的历程？

01 出道即巅峰，直面当下生存考验

苏州光华教育集团杜洪宇总裁介绍，集团从1999年起步，可以分为三个发展阶段——

第一阶段1999-2010年 高起点做起来

在这个阶段，覆盖职业教育和基础教育，创立苏州工业园区职业技术学院、苏州外国语学校、苏州新草桥中学三所标杆学校。采取重资产办学及股份合作制的模式，聘请职业经理人管理。此时，苏外已经从单体的公办国际小学变成民办K12学校。

▲新加坡师生代表团来校一日活动

第二阶段 2010-2021年 做大做优

这个阶段是光华教育大发展时期。从起初的三所学校迅速扩张到了二十所，光华教育业务更加聚焦于K12教育。这个时期的一大变化是绝大部分学校的举办方转变为光华教育集团。

▲苏州外国语学校常熟校区奠基仪式

第三阶段 2021-至今 做精做长

2021年，民办教育新政落槌，民办教育形势发生变化，光华教育提出“做精”。杜洪宇表示，面对人口下降、公办学校优质均衡发展等情况，民办学校要回答一个问题：学校以后怎么走？“走精品化之路，做精品学校和教育是光华的必然选择。”光华提出，百年光华教育、百年名校的战略目标，要实现这个目标，必须长长久久，实现可持续发展。

围绕战略目标，光华教育重点布局三大区域：长三角、京津冀、珠三角。杜洪宇说，从实施情况看，长三角初步落地，以苏州为中心，大致覆盖江苏，重心也在江苏。湖南长沙和山东威海的项目也开始运行。京津冀和珠三角要立足长远，因时制宜。“光华办教育主要是重资产投入，投入大、负担重，但决心也大，使命感强。”

▲苏外各分校（部分）

02 苏外模式的办学密码：因地制宜，因人制宜，因时制宜，构建良好的办学生态环境

名校苏外是光华教育集团的重要成果之一，自2001年学校转制，光华集团介入，苏外向社会递交了一张漂亮的成绩单，被誉为“苏州市民办教育领头羊”和“全国外语特色学校排头兵”，是区域内培养多元化、创造性人才的摇篮和国际交流的重要桥梁。

谈到苏外，杜洪宇总结两点：高品质，有特色；创新高质量发展。

苏外的前身是建于1994年的苏州国际小学。在当时，苏州要引进外资，做外向型企业，外方高级管理人员成为刚需，苏州国际小学的建立主要是满足外方人才子女就学需求。因此，无论硬件、师资、办学理念在当时都属先进，苏外也顺势引进了外教进行教学，形成外语特色。

▲苏州外国语学校2000年元旦迎新晚会

杜洪宇说，直到现在，“高品质”和“有特色”始终坚持，国际化依然在发挥引导作用。转制后，国际小学往两头延伸，发展幼儿园和中学，逐渐演变成后来的苏外，一所K12一贯制学校。另外，苏外开始“两条腿走路”，不仅做国际教育，还做国内教育。苏外是第一所在苏州探索“双轨制”“双通道”的学校。

“双轨制课程体系对苏外的发展非常有利。一方面满足家长的多元化需求——有的家长希望国内升学，有的家长希望国外升学，可以扩大招生。另外，双轨相互作用，有的家长可能到初中想改变路线，那么课程可以重新选，让家庭有回旋余地。再者，国际课程这条路走得好，办学成绩突出，品牌效应足，会给国内办学带来招生优势。

同时，国际教育理念对国内方向的教育教学都会产生积极影响。反之，国内教育的优势也会反哺国际教育，因此，苏外国际课程的学生学术成绩突出。在这两条轨道交融的过程中，越来越多的创新元素诞生。”杜洪宇说。

▲苏外学校活动

自2014年起，光华教育集团正式成立后，走上以苏外为核心的集团化办学之路。而苏外是可以复制的吗？杜洪宇表示，成功经验可以推广借鉴但无法复制。

光华教育集团旗下的苏外分校虽共用“苏外”品牌，但每所学校各有特点。比如苏外相城校区做IB课程、昆山分校用A-level课程。这一方面是每所学校的校长正好是不同课程领域的专家，另一方面，集团希望每所学校至少能把一种国际课程做精，每所分校不同的课程种类又为家长提供多元选择。

“不同地区的学校因地制宜，因人制宜，因时制宜，找到一条适合生存和发展的路径，构建办学的良好小环境。”

03 揭秘“光华策略”：妥善处理民办教育“两大矛盾”

谈到民办教育就不得不说，社会效益和经济效益如何平衡？教育规律和市场规律如何遵守？这实际上是个尖锐的问题。“能有机统一最好，但实际上时有冲突。”杜洪宇认为，做教育要有情怀，有大爱，体现公益性；但投资的特性是逐利，追求回报，财务也需要收支平衡，实现可持续，两者之间会有矛盾。

作为教育集团总裁，杜洪宇毫不避讳经济效益问题。毕竟办好民办教育，稳定的经济支撑必不可少。杜洪宇谈到集团曾退出一所位于扬州宝应的中职学校的举办，主要问题就在于学校因经济效益遇到了生存问题。“学校自身造血功能弱，公司长期输血不是长久之计。”

“做民营经济和民办教育，一定要科学务实，自强不息。”杜洪宇强调，公办有政府托底，民办必须要自立。

因此，从意识上，办学思想和理念要正确，把教育看作长远事业；从实际操作上，投资办学要精准适宜，合理布局，多维开发，良性发展。

杜洪宇称，光华教育集团做的每个项目，事先都下了很大功夫，对人力、财力、物力、市场、区位等进行全方位评估和尽调。“这么做的目的是科学统筹两个效益，使之相互支持，相互促进。”杜洪宇说，这就对办学目的地提出了高要求。

光华教育集团无论是大布局还是小布点，对地点的选择比较苛刻。比如2017年在苏州相城区创办苏外分校，当时选址时考量在于，相城处于苏州的经济社会发展高地，但在基础教育方面与之不相适应，政府迫切希望优质教育资源在这里生根，这为学校办学的提供了有利条件。

再比如苏外昆山分校，身处苏州又毗邻上海，区域经济发展水平高，也是人口高地。成立仅五年，昆山苏外从幼儿园到高中学校已成型，办学成规模，质量也上乘，连续两年中考位居昆山第一。

“有了规模和品牌效应后，学校接下来就要进一步加强内涵建设。真正做到高质量、有特色，可持续发展。”杜洪宇强调，办学要精准，同时办学规模要与质量要求相适应，不要一味贪大求多。

▲苏州外国语学校昆山校区

他认为，一所民办学校，首先要解决好生存问题。光华教育集团一般采取的是“金字塔式”发展模式。从幼儿园到高中，底部基数大，越往上走，做得越精。

苏外旗舰校下属四所幼儿园，一年级的学生有相当一部分比例是从幼儿园直接转化过来的，幼儿园已经成为小学段的生源基地。杜洪宇表示，从幼儿园开始招生，有利于培养有苏外特质的学生，并且能够进行幼小衔接，成体系地培养学生。

“在幼儿园的基础上办小学，一旦小学办起来，就为初中打好了基础，这样逐步形成规模，活下去的问题就基本解决了。”杜洪宇算了一笔账，一般来说，幼儿园人数达到150名左右，在适当的经营管理模式下生存问题就基本解决了，而小学在校人数达到300人左右，在一定条件下恰当运营，也可以达到收支平衡。

从发展顺序看，集团一般坚持先幼小教，后中教，循序渐进，非大水漫灌。当然，面对教育新政和人口变化，也要主动应变。

▲苏外各校区幼小活动

校长出身的杜洪宇很看重教育效益。他强调，不仅要算经济账，还要算质量账。“国际化学校根据不同的发展阶段确定收费标准，收费一般较高，但费用不是拍脑袋定的，要对收费保持敬畏之心，学校收取的费用一定是和学校能够提供的教育服务的价值密切相关。”

选聘校长时，杜洪宇首先看中校长是否有教育家特质。杜洪宇曾参加集团旗下某所学校的家委会会议，当时一位家长直言不讳地说：“我和你们学校关系就是契约关系，我付钱，你们服务，我付得越多，提供的服务越好。”杜洪宇当时很想听听校长面对这种情况如何回应，结果校长的回答很得体。他说：“我和你的关系不是经济契约，学校对孩子进行培养，构成家校共育关系。如果是经济契约关系，那么孩子就变成了商品或产品，但每个孩子都是有人格特征的成长中的受教育者。在育人目标的达成过程中，家长所支付的费用是对育人成本的回应。”

杜洪宇说，无论是集团、校长还是老师，价格和价值的关系处理不好，心态会失衡。作为教育者，一定要以教育效益为先。

杜洪宇2009年加入光华集团，此前，他深耕公办教育20余年。从语文老师做起，一路从学科带头人、高级教师担任重点中学校长时，刚刚30岁出头，年轻有为。来到光华集团，他历任投资公司经理、副总裁、总裁。经历了从公办到民办、从校长到总裁的角色转变。回忆在公办学校做校长时，杜洪宇感慨自己一直在“自加压力、负重奋进”。

由于当地资源有限，他在江阴首创“公办学校向银行贷款”的先例，在当时条件及环境允许的情况下，自办学校企业，然后把营收投入到学校建设中，最终将一所市重点、省重点，创建成为国家级示范高中、江苏省四星级高中。

▲杜洪宇参加苏外运动会

04 经历行业大浪淘沙，坚守“百年名校”理想

2021年，民促法新政落槌，为高速发展的民办教育按下暂停键。杜洪宇坦言，这是从业以来面临最大的挑战。“办学许可”“学籍”“学位”成了三座大山挡在路前。尤其“民办义务教育在校生人数占比控制在5%”的限制对民办学校来说可能是“生死考验”。杜洪宇认为，民办教育正在经历大浪淘沙的过程。而光华教育集团能做的，就是应变求变，在5%里争取更多份额，走精品化道路，办高质量、有特色的学校。

如今，无论是规模还是效益，苏州光华教育集团已经走进中国民办教育的前列。杜洪宇说，接下来，集团的目标是建立“教育生态系统”，实现开放型的内循环。吸收优质资源、建立校长、名师人才库、增加教育产品服务种类，加强学校、社会、政府、家庭，公办、民办等多种对象之间的联系，构建互动共赢共同体，实现可持续发展。未来3-5年，光华教育集团将继续着眼于K12学校，制定“一校一案”，初创学校要从初创期进入发展期和成熟期，建立学生发展质量监控体系，促进国内教育优质高水平发展，国际教育更加特色化、多元化、有生命力。

关于未来，光华制定了两个战略目标：一是做百年光华教育，树百年名校品牌；二是坚持走中国特色的国际化教育之路，坚持做优质精品高水平学校。

“在公办体系里，百年名校尚且屈指可数，民办教育做百年更不容易，需要经历无数风雨的考验，一定需要有可持续发展战略的支撑。另外，企业办学，要解决好办学精神传承的问题。”已经到退休年纪的杜洪宇在公办和民办教育里深耕几十年，谈起教育永远神采奕奕，他希望光华在民办教育领域长盛不衰，做一颗璀璨的明珠。

采访、撰文 | 张瑶

图片 | 由学校提供