学校的外方校长跑路了，学校的外籍团队解散了，从“漂洋过海来看你”的戮力齐心到分崩离析……那些“不欢而散”的真实故事反反复复在国际学校行业上演。外方校长与国际学校的双向奔赴究竟有多难？国际学校在寻觅、任用外籍高管时有何考量与冲突？在行业人才迁徙的潮流中，双方如何磨合才能缔造教育界的佳话？

01 专业性+稳定性，外方校长“撑门面”，较少参与管理？

新年伊始，国际学校行业已迈过30年发展历程。多年来，外籍人才不断涌入中国国际教育行业，特别是专业能力强，管理经验丰富的外方高管更是市场上的稀缺人才。

根据顶思发布的2023年《中国国际学校薪酬报告》，在总校长、副校长、学术校长、学部校长四个维度，外籍校长的薪酬都高于中方校长，特别是总校长一职差异最大，中方校长月薪中位数为50000元，外方则达91500元。

由于需要以重金在有限的优质人才库中进行匹配，国际学校对于外籍校长的任命不能不慎重。那么，在外籍校长的招聘上，学校到底有哪些考量与难点？

顶思人才招聘总监Rocky发现，以往，不少民办双语学校或国际部会将外方校长当作“门面”，办学需要，家长期待，但“洋面孔”对学校管理参与度并不高。而随着国际学校行业不断发展，学校开始越来越看重外方校长的专业性和稳定性。

专业性上，学校希望外方校长有硕士及以上的学历，学科或教育学专业背景，且在教育行业耕耘10年以上，实力雄厚的老牌国际学校还期待校长具备知名学校的工作经验。

稳定性上，一个忠诚度高，有开拓精神，能够长久地为学校的品牌、课程建设，生源拓展等不断努力的外方校长也是市场上的“香饽饽”。

并且，出于招生的需要，校方对外籍高管的国籍也有一定偏好。如学校主要开设A-Level课程体系，则希望候选校长是熟悉英式课程体系的英国人，相应地，美式AP课程也是优先考虑美国人。

对此，上海某知名国际部负责人Caroline认为，不同课程体系背后是底层逻辑的差异。因此，专业能力是基础，契合办学文化、育人理念才是根本问题。有些学校狠抓学术成绩，有些学校注重品质培养。而在基础教育阶段，外方校长必须思想开放，能够深刻理解国际课程的本土化和融合课程的需要。

综合多年的招聘经验，Rocky发现，学校类型的不同也会导致校方的关注点有所差异。在外籍人员子女学校，外籍校长通常占主导地位，对学校的运营或管理有较大话语权，中方高管居于“二把手”；而在民办国际化学校，两者的地位则可能恰恰相反。有时，后者招聘外籍高管只是希望其负责外籍团队，权限设置并不高。

对此，Caroline补充道，对人才的要求与学校所处的状态也息息相关。如果是处于初创阶段的新学校，还会考虑外方校长是否有创校精神，能否灵活应对学校建设初期的种种挑战。

02 中外方教育理念交锋，不仅是“咖啡与茶”！

当外方校长来到一所民办国际化学校，会发生什么？这其中，不止有惺惺相惜的蜜月期，更有不断碰撞、沟通的磨合期。

Rocky认为，外方校长能否充分理解并执行集团、学校的发展战略，与中方团队融洽合作是双方能否长久前行的试金石，但这一问题的本质其实是不同文化背景下双方看待问题的文化差异与理念交锋。

对此，Caroline也认为，如果学校有一个比较了解西方管理文化，能与外籍高管友好沟通的决策者和团队，外方校长与学校的冲突摩擦会大大减少。但经常的局面是：外籍高管比较“飘”，中方团队则较为“落地”。

在常见的招生宣讲会上，外方校长通常对教育理念侃侃而谈，但最终却收效甚微。这往往源于脱离实际需求的“空谈”与中国家长的理念并不合拍。

对于新来的外方校长，如果还有职位层级更高的总校长帮助他们了解本土语境，就能解决一部分障碍，但根本问题还是在于集团层面的核心理念，是成绩导向还是素养导向决定了执行者的办学实践。

有意思的是，结合多年教育集团的工作经验，国际教育行业资深从业者Betty发现，在中国“摸爬滚打”多年的外籍高管有一个特点：圆滑。一方面，这是深入国内，了解国情的见多识广，应对自如的表现；另一方面，这也是洞察人心，懂得敷衍的形象。

首先，他们不像初来乍到的“外来者”，对国内工作有种种新鲜感或笨拙感，随着工作年限的增加，他们变得愈发本土化，清楚了解、适应中国社会和国际化学校办学的复杂性，能够较灵活地处理问题。

然而，在国际化学校对“洋面孔”的刚需之下，少部分能力一般，但有良好学历背景、国籍优势的“划水者”，想来国内捞金，但内心并不尊重中国文化的从业者也混迹其中。他们懂得充分利用自身的身份优势获取短期利益，无心深耕学校长期发展。

03 发展、文化、薪酬，如何赢得外方校长？

近些年来，随着行业局势快速变化，国际学校圈“换帅”频频。从屡屡跳槽的“流浪教师”到“流浪校长”，行业内人才迁徙速度也不断加快，这其中就包括频繁跳槽的外籍高管。

Caroline认为，在目前的国际学校行业，通过跳槽实现向上跃升需要较高成本，如非追求短期效益，一般来说，校长更希望做稳、做精。因此，除非家庭及个人原因，外方校长的流动很多时候是因为与学校的实际决策者在文化或管理层面，产生了不可调和的矛盾。

尽管校长们频繁迁徙，但实际上，他们内心需求一直较为稳定。

对此，Rocky发现，不少外籍人才青睐集团化办学，国内外兼有校区的连锁学校，较大的腾挪空间能够满足他们不断尝试和挑战的需求。一般而言，外籍高管的人事合同多为三年签或五年签，但如果学校能提供足够的发展空间和机会，高管们也会倾向于稳定。当然，这也和外籍人才自身的能力相关，总的来说，专业性越强，稳定性越好，专业性越弱，流动性越大。

而根据Caroline观察，对于具备专业能力，同时又有职业追求的外籍人才来说，他们对学校的期待遵循一定的价值排序，除了实际收益之外，更看重职业的发展。

因此，他们通常将工作的发展空间与机会摆在首位。岗位的跃升渠道，业务的开拓空间，品牌的含金量对于下一份工作的背书等尤为重要。

其次，就是校园文化和工作氛围。决策流程、管辖范围的清晰界定，学校发展理念与自身契合，校方能对自己的工作有足够的支持等都是他们所考虑的因素。

再次，才是薪资和福利。其中包括体面的薪酬，假期，补贴，配偶工作安排，子女上学福利等等实际的生活需求。对此，Rocky也补充道，不同学校薪酬体系不一，但外籍高管的待遇和地位普遍较高。有的学校会设置薪资的年度增长率，逐年递升，此外，还有业务奖金和合同续约奖等。

因此，当学校想吸引人才，留住人才之时，也通常会从这几个方面着手。

对此，Caroline还认为，真正决定外籍高管去留的依旧是学校的核心决策者。但由于目前招聘渠道的广泛，学校也会理性考量，并不会没有节制地挽留。在实际管理中，不少学校也意识到，如果盲目相信外方校长，那么真正了解中国家长需求的管理层或中层就难以发声。

而对于一些学校招聘外方校长专职管理外籍团队的现象，Caroline认为，人为地分裂学校团队不可取，外方校长应当承担更多责任，而不是充当文化上的校内“头目”，只有双方互相信任，彼此认可，才能达成共赢，推动学校越走越远。

结语

对于学校的核心决策层而言，如何与外籍高管有效沟通，提升管理水平，推进学校长远发展，考验智慧与勇气。一方面，外方校长所带来的先进教育理念与经验是国际化办学的宝藏，另一方面，如何让外籍高管理解、适应国内语境则更需要技巧。如何达成动态平衡，值得国际学校行业思考。

作者 | 敖竹梅

图源 | 网络