因为教学对象的不同，WIS采取了不同于双语学校课程的不同体系。如果说双语学校课程强调了英文的重要性，那么在外籍人员子女学校，杜总的团队则极其注重学生们中国文化素质的培养。


在她看来，中国的国际学校不应该是完全西方化的，“因为我们国际学校其实大部分的孩子都是华裔的，所以如何让他们深刻了解中国文化与中国语言艺术，并树立文化自信感是非常重要的。我们不会放弃中文教育，而这也渐渐变成了WIS的一个特色。”

这样的想法与决定与杜总本人的经验不无关系。在采访中，她分享了她大儿子的一则小故事。生在美国，回国读了几年国际学校后再次回到美国读高中时，他时常感到困惑。

一方面，在中国读书时，当中国孩子问他美国如何时，他发现他不知道该怎么回答；另一方面，当美国人问他关于中国是怎么样的这类问题时，他也答不出来。

“因为他在中国念的国际学校是纯粹的西式教育。他对中国的了解都是家庭的潜移默化、不成体系的认知，尽管他学了一点中文，但是对于中国很多的历史等等是没有深度学习的。”

这样一种身份困惑，使他在美高的课堂上也异常安静。“有一次在历史课上，”杜总继续谈到，“老师在讲解宗教相关的知识，大儿子完全没有发言。我就很奇怪地去问他，为什么你不在课堂上分享你的想法，结果他告诉我，‘他们在讲的那些基督教的东西，我根本就不了解。

中国的宗教我其实也不了解，我只看到你有的时候拜菩萨，佛教的本质到底是什么？我都没有机会了解。所以他就说我很难融入，很难去表达我知道的一些东西。”

基于儿子的经历，杜总慢慢意识到，她想办的国际学校，是为培养一批批可以做中国使者的人才，他们可以去分享中国的智慧、传播中国的文化，而不该仅仅成为西方文化被动的接受者。

“包括一些来我们学校就读的纯外国学生，他们来到中国一趟，我觉得如果不能够很深入地学习所在国家的一些语言文化历史等等，这是很可惜的一件事情。你来走了一遭，你学的还是原来在国家所接触的东西，那有什么可以分享给他本国的朋友呢？

所以我们觉得，无论你来自哪里，你是真正的外籍也好，还是华裔的也罢，其实都应该对中国这里今天发生的事情，或者是它的历史与文化有所了解。”杜总向我解释道。

于是，以中国文化为特色的课程体系应运而生。在娃哈哈外籍人员子女学校，中文教材是专业团队为学校专门编写的，更适合于外籍学生。杜总也告诉记者，外籍人员子女学校的学生到了六年级，已经可以和双语学校同年级的孩子拥有相等水平的听说读写能力。

除了中文，外籍人员子女学校也很强调中国数学。“在中国办国际学校，我觉得你得把中国强的东西留下来，发扬光大。”因此，在外籍人员子女学校，“我们也会把中国的数学，我们翻成英文，然后再融合。”

与双语学校相似，外籍人员子女学校也是班主任制。区别在于，双语学校班主任通常都是中方老师，国际学校班主任是外籍教师。

“当然，两所学校班级里都会有中方老师。比如说，在双语学校，可能是让一名外籍老师是做辅助管理工作，那么到了外籍人员子女学校，这个角色可能就由中方老师担任。”



在招聘两所学校的校长时，杜总最看重的是校长对国际教育的理解。

对双语学校的中方校长而言，“我更关心的是TA对国际教育的认知；而对于外方校长，我更关注的是TA对文化融合，特别是对中国文化的理解，以及他对做文化融合的意愿有多强，他对中国文化有没有兴趣和热爱，而不只是站在一个外国人角度，单纯地提供国际教育。我绝对不会办一所纯西方的学校，这样对我们，特别是我们中国的孩子没有意义。”

而这，也就是杜总在采访中反复强调的“教育理念的共识。”

她向记者提到，教育理念的一致性是创校初期最重要考核点，也是学校可以稳健发展的必要因素。“如果说校长的教学理念和我们不一样、大家没有共识的话，双方都会很辛苦。”

然而，民办学校与公办学校最大的不同之处在于，民办学校需要时刻想着怎么才能让学校持续性地运转下去。

“创办了一所学校，就意味着担当了一个长久的担子，不能说你心血来潮做了几年，不想做了，或者做不下去不做了，你就可以放弃。你要考虑到你的学生。”

而这，也对校长的运营能力提出了巨大要求。民办学校的校长，不再只专注于学术，也不再只专注于基本管理，如校园安全、人才招聘、食品卫生等，他更需要有控制学校预算能力。

如何才能保证正现金流？经费如何使用？以什么样的比例用到教师？学生和软硬件维持更新上等等这些问题，都是校长应该掌控的。

“在中国，其实很难找到这样的校长。哪怕是现在的很多的外方校长，他也比较欠缺。除非他在国外做过真正的私立学校校长，他会有些概念，因为国外私立学校校长的主要职责就是把控好钱，保证学校开得下去。”

为做到这点，校长也需要具备优秀的策划与协商能力。

例如，当计划新增一门课程时，TA需要想清楚开这门课的意义是什么。如果确定与学校理念吻合，那TA接下来就需要考虑是否需要置办教具，是否需要聘请新的教师和专家，而这些也是对校长本人资金运算能力的考核，当一切确定之后，TA还需要和校方的财务审计人员沟通。

“要想找到一个真正很有全面运营能力和学术管理能力的校长，说实话，是可遇不可求的。”

考虑到这种局限性，杜建英董事长作为创始人，最大的责任在于确保学校的运营与持续发展。她专门给学校成立的一个教育发展基金会，也即国外私立学校普遍拥有的信托制度（Trustee），在提升学校教育教学质量，积累办学口碑的前提下取得社会力量的支持。


目前，这个社会支持主要还是来自于学生家长，今后还会有学校校友以及社会上热衷于支持教育的爱心人士共同助力。

杜总提到，“在自己的孩子接受了良好的、有意义、有价值的教育之后，家长可以主动回馈教育，我觉得这种文化也是我们很想在我们学校去推行的。

在基金会运作过程中，我们时时刻刻教育家长，不能很狭隘地觉得这样一种捐赠只是单纯为了自己的孩子，而应产生回馈教育的思想，让更多的孩子得以有机会体验优质教育。”


基金会的资金走向则包括奖学助学、教师的国际化培训、课程建设、PBL项目经费、外聘专家的课程费等等。

杜总认为，作为创始人，她有义务把捐赠文化发扬光大，并在有生之年内不断给“储水池”添加力量，让学校的校长们少一些后顾之忧。

同时，她也指出，个人的能力一定是有限的，包括时间上的限度。但她希望通过建立这种文化，能吸引不仅仅是校内的家庭们的捐赠，更有来自社会各界的支持。“我相信很多社会贤达也会像当初明代那些大教育家一样，以己之力回报教育、回报社会。”

当然，成立了基金会并不意味着校长可以不再关心预算。他需要把财务管理当作自己职责的一部分，并慢慢形成自己的理念。学校的财务部也会定期和校长进行反馈，让校长可定期了解学校的财务状况如何，以避免出现预算过早用完，或过于节制导致学校的软硬件落后。



娃哈哈两所学校的管理模式为：理事会负责学校的整体运转，教育发展基金会负责学校资金（不包括从学生缴纳的学费和学杂费等）的运作。两者平行，互相并不存在上下级关系。

目前，理事会的成员包括创始人、校长，管理人员和老师等。今后，也将有家长和校外的教育专家加入。

作为学校最高的决策机构，理事会最大的作用就是把控学校的办学方向。

比如说，杜总给记者举了个例子，“我们并不是一个以扩大规模为目的的学校，规模大小在我们看来并不是学校是否成功的重要指标，如果校长或哪位管理层的人员提出利用学校的基金扩建学校，那么理事会的管理层就应好好思索一下，这样一种决策是不是应该审批，值不值得做。”