12月11日，为期2天的第四届ISHR峰会进入第二天，在南京泰晤士学校的三个平行会场都座无虚席。来自学校内外的13位嘉宾就面试流程和入职培训、集团化人资管理和薪酬分析、教师绩效和发展优化、学校组织架构和人员盘点、教师培训与社群建设、劳动关系和风险规避六大主题进行了深度交流。

文 | 顶思团队

编 | Luna

12月11日，第四届国际学校人力资源管理峰会暨培训继续在南京泰晤士学校如火如荼地进行。

全天培训共有六个主题：面试流程和入职培训、集团化人资管理和薪酬分析、教师绩效和发展优化、学校组织架构和人员盘点、教师培训与社群建设、劳动关系和风险规避。

来自北京海嘉国际双语学校的人力资源总监刘影，从学校文化、招聘渠道、招聘周期、背景调查、行前安排以及入职培训等几个方面分享了自己14年从事外教招聘与管理的心得。

学校除了利用第三方渠道进行招聘，在刘影的策划组织下，海嘉学校也刚刚在自己的学校，进行了一场成功的招聘会，获得了很多内部推荐。不仅降低了招聘成本，也促进了学校的雇主形象建设。

随着国际学校在中国蓬勃发展，各学校对外教需求量也大幅度增加，在中国寻求工作的外教水平也很大的差别。

刘影指出，建立一个融洽的、彼此信任、透明的、相互支持、开放的学校文化，是吸引外教和降低外教离职率的关键，学校在外教圈内的口碑影响着其他外教的选择。

所以，人事部要用服务的心态做好外籍招聘，也就是说利用专业，尽可能降低学部校长在招聘中的工作量，协助他们发挥更大的整体价值。

不仅需要要求外教提供推荐信，还应跟外教前工作单位的直属领导进行背景调查，并且还可以关注老师在社交媒体上发布的信息，从多方面了解外教的品行和专业度。

而这些老师来到中国后，也不要低估他们所面临的挑战和文化冲突。在海嘉，刘影和她的团队将外教入职培训这个大项目，分解为若干小项目，各小项目负责人各司其职。

狄邦教育招聘经理Martina Meneghetti的培训以“从简历筛选到入职培训——如何应对各种挑战”为主题。

Martina指出，国际教师的数量由2015年的393,000增长到了2019年的 506,900，增加了30%以上。预计东亚地区的国际学校项目数量在接下来的10年中将会翻倍，所以外教的需求十分旺盛。

外教招聘主要分为四个步骤：

美世人才业务的高级咨询经理杜佳琨先生和资深助理总监李佳馨女士的培训围绕“教育行业飞速发展期的战略性人才保留”话题。

杜先生指出，当前民办教育行业仍属于劳动密集型人才，民办教育企业在人才管理方面的主要挑战来自于：行业人才的供不应求、人才高流失率、人才的整体要求提升、激励模式单一。

在薪酬方面，杜先生通过对比发现，教育行业的管理层和高管层现金部分低于全行业同等职级；由于岗位特性和学校规模的大小不一，高管层薪酬差异较大；某些专业层（高级专家）的薪酬具有竞争力，甚至高于部分管理层岗位；而招生人员的薪酬水平更取决于个人的绩效表现。

李佳馨女士则分享了学校福利的趋势。她指出，在福利待遇上，学校和集团需要考虑成本控制，包括福利的具体实现方式和差异化。这个过程中需要综合考虑生活成本、职业发展通道、养老金等因素。

对于员工自身来说，不同年龄层次和工作年限的员工之间、以及中外籍员工之间，自身关注的福利类型和实际福利需求都有不同，这些也促使学校在福利方面做出差异化设计。

新加坡伊顿国际教育集团中国区人事行政总监金赟则分享了人力资源在单体学校和教育集团之间的助力作用。

集团可以在理念文化、政策流程、资源成本方面带来便利。

具体来说，可以让学校具有一致的文化与价值观、愿景与使命；制定统一的政策与流程，达到标准化；各个学校内部可以共享招聘渠道、人才库、信息等资源，集中的人才盘点和人才梯队建设，使得集团快速扩张成为可能。

下属学校则可以提供信息和反馈，贯彻执行集团的策略。

在交流中，与会老师分享了自身遇到的集团和单体学校之间存在的矛盾与冲突，例如：学校与集团漫长的磨合期，学校特色与集团标准化的矛盾，集团管理经验不足，流程带来低效等。

解决方法之一是集团和学校找准自己的定位和权限分工，集团在一些具体工作上可以为学校提供支持而非直接领导，学校成为服务和面对家长和学生的第一线。

金赟指出，集团总部和学校就像在梯子的两面，只有两者相互尊重、平等对待，才能达成一个对于双方都比较有利的工作情状。

WLSA上海学校常务校长王慧琴和各位老师分享了教师绩效推动学校文化建设的心得。

她首先请老师们列举一些在国际化学校里HR工作遇到的挑战。大部分老师们都认为：中外教师薪酬体系不同、绩效体系也不同是最大的挑战。

参会的HR老师都认同，一个国际化学校目标是要逐步实现中外教使用共同的薪酬及绩效体系。第一步，可以从统一绩效评估体系开始。

王慧琴校长指出，绩效评估需要结合每个学校的具体情况和发展目标，学校希望鼓励和引导教师做的，都可以做成绩效的一个考核指标。

比如，学校鼓励老师个人成长，可以设计相关的维度放在绩效评估中。评估指标的确定，也反映了一个学校的文化和教育教学的理念。

王校长建议，每个学校在设计绩效指标的时候，HR应该先充分理解教师对自己的期望和学校对教师的期望，设计符合自己学校文化理念的绩效评估方式。

王校长最后总结，学校绩效的大趋势是在标准化的绩效考核中满足教师的个性化成长。

来自博实乐教育集团的集团校区运营中心学术总监刘泶文先生的培训主题是“教师教学评估及优化管理方案”。

他从实际工作经验出发，将教学评估分为计划、实施、评估、反馈四个阶段。

教学评估的计划要设定目标、指标明确、有激励作用；实施过程中要条理清晰、透明公正；评估要客观有据、权重有别、量化可观；反馈中要分析结果、改进计划。原则就是既要肯定老师在工作中的努力付出，也要指出不足，促进教师成长。

刘泶文指出，评估老师的工作时，要与时俱进。根据当下的教学方法变化、教学思潮和学校办学条件，为老师设置恰当的评估条件。此外，面向学生的问卷调查也是教师批评的重要部分，因为这是除了学生考核成绩以外，老师教学情况的有效反馈手段之一。

谈到中外教的搭配工作时，刘泶文认为，国际学校最理想的教学搭配是合作教学（co-teaching），这对老师合作的要求极高，需要双方无缝连接。另一种中外教的合作模式是教学内容分开、不重叠，这对于学生来说是比较割裂的学习方式。

玮仕教育集团副总裁兼人力总监李燕则分享了“组织架构搭建与人员编制确定”方面的经验。

首先，组织架构的设计要能保证资源和信息流通的有序性