国际化学校正面临一轮优胜劣汰。近三年来已有二十多所学校相继淘汰，有资质证照不全的，有违规招生虚假宣传的，有管理运营不善的，有教学质量升学结果差
文 | ABB
编 | 天悦
项目制学习、跨学科教学一直都是很多国际化学校热衷的教学方法。
大型教育集团总部一般都有很多专家，专门为集团下属学校设计特色课程和活动。如：STEM课、艺术课、中华文化课、游学研学活动等。这些有跨学科、项目制特点的课程，对设计者的教学规划水平和综合协调能力都有很高的要求。所以，集团才会高薪聘请专家，希望在专家的指导下，各校区的教学水平、活动策划能更上一层楼，并且能打造出可以区别他校的特色项目，甚至是爆款项目，这样对升学和招生就非常有利。
初衷是好的，但执行起来并不容易。
01 难点一：教育理念不容易统一
其实不仅专家是资深教育者，学校的校长和教师也是，而每个人都对教育有着自己的理解。
一名教职员工能成为一校之长，一定有着非常出色的教学才能和管理才能，也早已在过五关闯六将的晋升过程中，形成了自己一套教育理念和行之有效的管理方法。同理，某一课程的专家也是如此成长起来的。
而集团在聘请校长和专家时，也会选择有先进教育理念的人才。有时为了新鲜理念能不断涌入集团，还会特意挑选有差异化理念的人才。然而，当个个都是资深教育者时，矛盾也就出现了——
“您可能刚来不知道，我也是化学老师出身，当年我上的化学课还拿了市里的奖。恕我直言，我对如何设计STEM课程可能跟您想的不太一样……”
“坦白地讲，您设计的这套结合科研的游学项目，我个人觉得很不错，但现在课时比较紧，几大学科都要调整配合，每个老师也都有自己的教学方案，我不知道老师们想不想做这个项目。”
“我知道‘双减’以后，集团就把重心放在素质教育上了，还请您来设计了这套after-school extra-curricular program，说实话，理念很好，但我实在不敢推，我们学校学生水平不算好，大量时间做素质教育，成绩不要了吗？”
……
当集团专家的教育理念与校长、教师产生了较大分歧，该如何抉择？专家对学生的了解是否比得上每天上课带班多年的任课老师？
一般而言，一个教育集团都是由第一所学校慢慢扩张、繁衍出多所学校发展起来的，所以集团的专家很有可能比校长、教师晚入职很多年。这时，专家设计出的新课程/活动是否会打乱原有的教学规律和校区运营？
归根结底，很多时候，教育理念本身并没有对错之分，只有一致和不一致，当集团和校区的理念不一致时，事情就很难推进。
02 难点二：各方资源调动需要行政权力坚定的支持
专家是把课程和教学做精了的学术型人才，而想要在校区落地并实施好每一项新课程/活动，还需要高级别的行政权力。
专家进入校区考察其实不像我们以为的那么容易。没有直接管辖权的专家与校区之间是合作关系，并不一定是上下级关系。专家进入学校调研、听课需要校长批准，规划课程需要学部、学科配合，组织活动需要通过班主任、学生会、家委会等。这些都不是专家能够随意调动的资源——
“您可能也听说了，我们外方校长一直排斥在外籍人子女学校学习中华文化类课程。我们只能过圣诞节、感恩节，中秋和端午都没过过。您能设计这样一套完整的PBL，我们中文组的老师都很感谢，但没有外方校长的同意，我们就没法做。”
“校长已经同意了，你们可以把财商课的课程信息和报名链接放在学校公众号的小程序上。”
“我让班主任和学生会配合你们做调研，这样你们设计出来的东西会更契合我们学校。”
“校车、食堂那边我都会让他们配合好你们活动的时间表……不用谢，集团的项目我们都很支持的。”
……
唯有集团董事会和分校校长给予坚定的行政力量上的支持，专家的项目才有可能落地。
03 难点三：权责利分配面临重重考验
专家设计出的跨学科课程和素质活动的组织架构要怎么搭？权责利要怎么分配？
一般来说，学校一般都有明确的工作条线：任课教师-学科组长-课程协调员/教学主任/学术总监-学部校长/分管副校长-校长，而市场招生部门和后勤运营部门也都有各自的工作条线。由于专家设计的课程和活动是额外的、非课程体系、甚至非教学时间内的，所以组织架构就要重新分配。
另外，正因为这是额外的工作，所以集团总部与学校之间的、学校各部门之间的、落实到每个员工的权责利的分配，也考验着专家的沟通协调能力以及为人的准则和风格——
“周末的活动为什么要我们班主任管？集团推的课程就应该集团派人来管啊。我们已经帮他们宣传了，现在还要来免费加班？”
“这个活动的场地、人员都是学校出的，钱却是你们集团学苑收走了，这好像不太合理吧？”
“我让班主任和学生会配合你们做调研，这样你们设计出来的东西会更契合我们学校。”
“这次推出的艺术大师班几所学校都反应不太积极，我们要不要提高给学校整体的奖励标准？还是把指标和奖励都直接落实到每个老师？”
……
显而易见，权责利如果分配不好，再出色的项目也会饱受非议，最终被迫流产。
那么，有没有什么方法可以解决呢？
04 采用项目制管理，“权责”到人
针对某一类跨学科课程，如STEM课、中华文化课、领导力夏令营、大型游学研学等，可以成立项目组，组长由集团高管担任，总部专家负责搭建框架和指导，校领导负责协调指挥和监管，教师负责撰写详案和执行。
就如同IBO的课程指导手册中只有大纲没有教案，IB老师可以在大纲范围内，根据自身和学生情况来定教学内容和方法一样。集团专家也可以“画框”，让校区来“填空”。
举例来说：
专家在设计中华文化课时，要确保中华文化课与中文、历史、地理、艺术等等课程的教学内容相关联，文化课可以作为中文课的延展和实践；学段与学段之间能妥善衔接，教学内容既要一脉相承又要不断开拓，可以制定不同的主题循序渐进。
专家在指导教学方法时，根据由低到高学段列举出适合该学段的各类教学方法，指导老师如何操作，并要根据不同校区所在的地理位置和历史文化背景，鼓励老师打造该校区特有的中华文化活动。
最后，专家还要给出评估方式和标准，如形成性评价和总结性评价，以规范老师的教学设计，也使得该课程更科学和公平。
而详细的方案则可以由校区相关领导和教师来制定，由校区直系领导统筹和调动各学科组和部门会容易很多。不同科目的老师同在一个小组里，在专家搭的框架中“填入”自己能完成的部分。
当然，这也是一个动态平衡的过程，如果校区有无法“填入”的空白，那集团专家也要适当调整“框架”，相互配合。
其实，学校里的老师们不是不会设计课程，而是难以跨到别的学科、学部、学校、甚至城市去设计一个大型项目。所以专家最重要的是要为校区打通壁垒，启发老师，培养跨学科教学的思路。
05 “予利”校区要足，“取利”校区要礼
有些教育集团认为，校区教职工配合集团来推广课程和活动是理所应当的事，不需要给予回报。有些集团认为可以与校区分利，但不需要分到活动/课程执行人这个级别，给返佣的话显得很“商业机构”。还有些集团认为校区属于集团，所以场地、设施、人员、资源的使用理应由集团来支配。
同样，既有校区愿意由集团指挥管理，也有校区壁垒分明严禁干涉。
在这件事上，还真是见仁见智，没有对错。本来分封制和集权制，甚至“一团两制”都有其利弊。它们都是基于集团初创时期的基因、后期建立校区的方式（自建、租用、收购、合办、委托等等），以及领导人的观念所形成的，所以各不相同。只要集团和校区各级都能满意就行。
但可以肯定的是，“利”一定要分好，因为“利”代表的不仅是钱，还有尊重