据顶思研究，从1980年国内第一所国际学校的建立，到2018年9月全国拥有1028所国际学校总量，国际学校的强势发展趋势有目共睹。而在主要三种类型（外籍/民办/公立国际部）的国际学校中，民办学校又以491所的数量，占据了国际学校总量中最大的份额：47.76%。

然而，机遇往往与挑战并存。尽管民办学校的市场份额愈发巨大，发展前景也一片大好，它同样也面临着一系列困难与危机。如何获得办校资质？如何设立办学理念？如何选择管理模式？办学经费如何保证？课程该如何设置？师资如何配置？这些都是每一位倾心于或已投身于国际教育行业中的人士们所急切关心和亟需学习的难题。

在以往的概念里，这些问题的解决源在于一校之长。可对于民办学校而言，校长背后的、往往不被大众所熟知的创始人或校董，扮演着更为重要的角色。

为解大家之惑，顶思特开《思董会》栏目，寻访国内一线民办学校董事会成员，为一线老师、管理者或投资人分享经验与心得，助力民办教育的健康发展。

第一期专访嘉宾为杭州娃哈哈双语学校（WBS）和杭州娃哈哈外籍人员子女学校（WIS）创办人杜建英女士。作为一名优秀的商人，在离开了工作了近30年后的娃哈哈集团后，杜总转型成为国际教育圈办学人。并于2014年和2015年先后开办杭州娃哈哈双语学校和杭州娃哈哈外籍人员子女学校。

作为杭州市上城区国际化学校的“独苗”和为数不多的“政府支持、民间资本引入”形式创立的国际化教育学校，杭州娃哈哈双语和外籍人员子女学校在很多地方上都值得借鉴。俗话说，他山之石，可以攻玉，顶思也希望读者能从该校的人才选拔、管理模式、资本运转等方面有所启发。


就在前不久，杭州娃哈哈双语学校（WBS）迎来了五岁生日，马上，娃哈哈外籍人员子女学校（WIS）也将在明年创校五周年。作为杭州市首家双语学校和上城区首所外籍学校，WBS和WIS从创办伊始就备受各界关注。

娃哈哈这两所学校的特别之处在于，一方面，两所学校并非以投资为目的且单纯为民有资本所控制，而在于政府的扶持与协力互助；另一方面，学校在资金运转方面，在杭州范围内首开先河，成立了教育发展基金会，通过来自各方的财力支持保证学校的稳健发展。

而这一切，都离不开两所学校的创始人杜建英女士的努力。从工作了近三十年的娃哈哈集团离职，到转身成为专业投资人，再到投身国际教育事业，创办两所国际化学校，她的经营管理经验和国际教育理念为她助力不少。短短五年间，学校在课程创新和人才培养上已收获无数好评。


作为学校的创始人，杜总所着眼和关心的侧重点又是哪些？杭州娃哈哈学校在建校之初遇到了哪些矛盾和契机？她又是如何选拔包括校长在内的各类人才？希望通过这篇采访稿，可以一解各位读者的困惑，更希望已投身或立志投身于国际教育行业的同仁们可以有所启发。



2014年年初，杭州市上城区教育局的一位领导找到杜建英董事长，告诉她区内有建立一所国际化义务制教育学校的愿景，希望她能够帮忙提提建议。

到了五月，在兜兜转转物色了许多教育集团后，教育局再次找到她，并对她说：“杜总，我们还是希望您来办这所学校。目标九月开学”

杜总答道：“明年九月吗？那应该没有什么太大问题。”

教育局领导摇摇头，“不是，是今年九月。”

四个月的时间，且不要管生源怎么吸引，保质保量的教师团队从哪里来，成为了横在杜总面前最大的障碍。

教育局的领导给了杜总一颗定心丸，“我们分工合作。教育局负责中方教师的招聘，你们负责外方教师。”

在接下来的日子里，政府积极和公办学校的老师沟通，传递国际教育的理念，并鼓励他们加入这所即将开办的国际化双语学校。与此同时，政府又拨出相当一部分款补偿这些老师因“脱编”所带来的损失。

然而公办学校引进的老师数量毕竟有限，无法填满师资问题的这个大缺口，杜总一方于是将眼光投向了海归生，最后的结果也很喜人，包括如香港中文大学的硕士海归生都被收入麾下，成为双语学校的坚实力量。

“到最后，我们的教师比例为：1/3是本土的老师，1/3是来自海外的人才，1/3是外籍教师。第一届尽管只有三个班，可我们的教师配置却是豪华的。”杜总笑着说道。

国际化课程体系和师资体系，对于国际学校的管理运营和发展，都属于核心环节和决定性因素，无论对于既有学校还是新进学校，乃至教育管理部门，皆意义重大。

深谙其道的杜总，在落实师资问题的同时，也积极与教育局方争取国际化课程的尽可能自主化。

在她看来，既然是一所双语学校，那么学校就有义务让孩子们通过几年的学习达到双语的能力。良好的浸润式学习环境是必须的，只有不断在英语环境下练习，学生们才能逐步提升语言能力。


这一构设得到了教育局的支持，除了允许大比例聘请外籍教师之外，在学校自主研发国际化校本课程方面他们也给予了极大的支持。“作为主管部门，他们敢于探索国际化教育的模式，这是一件相当有勇气的事情”，杜总反复强调。

师资问题和课程问题的分别落实之后，杜总又着手两者的融合，在她看来，“双语学校最大的难题不是出在场地或是生源的问题，而更在于引导教师教育理念的转变。为达到国际化，学生们需要不断在语言环境内浸润，体验外教上课。”


基于这一理念，有别于传统公办教学的办公模式，杜总积极推进了中外教的联合办公。时至今日，娃哈哈双语学校的老师都没有独立的办公室，相反，他们的“办公室”设在了教室内，“为的是中外方的融合教学得以相互借鉴。”

杜总告诉我，“中国传统的教育教学模式里头也有很好的东西，比方说我们老师之间定期的教研在国外学校里并不多见。


而娃哈哈双语，不仅有纵向间集体教研，比方说语文组共同策划、制定教学内容，更包括横向教研，也即跨学科教研，比如，一个班的中文老师可以和数学外教老师一起教研，从而让这种融合教育更加地有效率，我觉得，这个也是今后教育很需要的、面向老师的一种试验。”

至此，娃哈哈双语学校的建立基本从各方面落实到位。到了2014年9月，短短5个月筹备时间，学校迎来了第一届学生，并正式开学。

有一则小趣事是，在起校名的时候，教育局领导提议将学校命名为“娃哈哈”，杜总欣然同意并找到娃哈哈集团宗庆后董事长做了冠名，“我觉得学校叫什么，或者要体现我个人的一些价值的东西的话，是没有什么意义的，我对娃哈哈集团很有感情，加之集团本身也是校办企业，我觉得寓意很好。”



由于杭州海外高端人才的数量逐渐增多，与之相配套的、能供其子女读书的学校的要求便呼之欲出。在双语学校进入发展正轨之后，经浙江省教育厅批准，娃哈哈外籍人员子女学校的建设也随之启动。

学校作为引领全国金融服务创新模式的杭州玉皇山南基金小镇的配套教育设施，为杭州市引进的海外高端人才提供高品质中西融合的国际化教育服务，一年后在同一校址内创建的娃哈哈外籍人员子女学校，和双语学校相比，有相似，也有不同。


相似处在于，外籍人员子女学校也属政府牵线，民用资本引入这一创学类型；不同处在于，外籍的课程相对于双语学校，校本课程的比例更高，外方教师的比例也相对更高。