提起学校组织框架设计，想必众多学校的HR就会感觉头疼。因为组织架构不仅要满足学校目前的发展状况，更要为适应学校未来的发展做出可调整的空间。但如果我们拨开迷雾就会发现，有一套“以不变应万变”的原则存在，成为了HR们设计组织架构时最有力的武器。


大家都知道创办学校不容易，但是，想要使学校平稳地发展也同样不是一蹴而就的。常常听到有老师说到，在和其他学校的同行交流后才发现，原来大家都会遇到同样的问题：外教难招、难管，为了设计薪酬体系而焦头烂额，为了岗位设计和工作量计算而悬梁刺股……

根据顶思《2019国际学校薪酬和教师发展报告》，受访国际学校的组织架构类型的种类很多，主要包括董事会领导下的校长负责制、理事会领导下的校长负责制、校长负责制、教育集团统筹下的校长负责制、校长主持下的校务委员会制、党委（总支或支部）领导下的校（院）长负责制。

纷繁复杂的学校形态，决定了没有万金油的管理模型，也给学校的HR们提出了各种各样新的挑战。但HR们并不是孤军奋战，玮仕教育集团的副总裁兼人力总监李燕女士在第四届ISHR国际学校人力资源峰会上就为大家带来了国际学校在组织架构搭建与人员编制确定方面的经验，以期为各位同仁带来新的思路与启发。



组织架构决定了各单位的职能

国际学校组织管理体系包含了组织架构、组织变革等子体系，是一个较为复杂的有机系统。

而组织架构则是学校的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。因此，组织架构不是自发演变的产物，而是自上而下的顶层设计。

此外，期望人事部闭门造车，设计出学校的组织架构也是不合理的。组织架构的设计需要结合学校当前的发展目标，实现资源价值和组织绩效最大化。

也就是要先明确达成组织目标必须完成的任务，然后对任务进行分解和分析，最后再来设置承担这些事务，相互独立又相互依存的单位、部门和岗位，进而确定组织中成员之间的关系性质，以及每个成员的地位和作用。



➡HR主动参与制定发展战略
那么，人力资源管理者要帮助学校领导做到那些事呢？
第一，  是设计学校的组织架构，确定设置哪些部门。
第二，  阐明部门的基本职能，设置岗位。
第三，  确定每一个岗位的工作职责。

HR只有参与进学校发展战略目标和任务的制定去，才能够更好地理解学校的总体目标，在分解任务的过程当中，才能够把控。

所以，我们常说HR一定要懂业务，不是说要每件事都做过，而是每个岗位都要了解，还要了解教学目标。

还有一个问题，也许是HR们会遇到的：学校行政人员们会觉得教职工被分为三六九等，第一等是外教，第二等是中教，第三等是行政。

虽说，我们的目标是服务教学、服务教学，但行政就一定要对中外教们有求必应吗？

不是这样的。HR们首先要考虑的是，学校的整体目标是什么？如果是希望招更多的学生，那么是否说明需要家长、学生认可学校的教育理念、教学水平和管理模式？那么教师对学校的满意度是否对这个大目标有影响？有怎样的影响？

只有从顶层往下思考，HR在制定制度的时候才能考虑清楚，某些部门要不要设置，教学怎样去安排。

在一些双语学校里，也发生过这样的矛盾——因为有数量不少的外教，所以学校往往会设置协调员一职。

这就出现一些问题：一是根据教学安排的不同，或者中外教授课方式的不同，导致教师对教学安排产生矛盾心理，二是协调员负责所有外教问题的反馈。

这就导致协调员往往站在了HR，甚至是学校管理层的对立面，产生更严重的矛盾。

如何解决这个问题呢？李燕女士这样分析，每一个部门的设置一定和教学需求有关系，而不是完全为员工个人感受服务。

所以，外教对教学安排的问题完全可以由学部主任来管理和汇报。教学需要的岗位不能少，不需要的岗位也不应该多，这是HR应该注意的。

战略决定结构

在组织架构的设计中，战略决定结构是非常重要的。结构是实现某一机构各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织架结构与战略相适应，即战略决定结构，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

那么，有多少HR是在了解了学校三年计划，甚至五年计划以后，为学校设计组织架构的呢？如果不清楚这一点，那么最终设计出来的组织架构，肯定无法推动学校战略规划的实现的。

举个例子，HR们在交流和学习时常常遇到这样一种情况，就是组织架构的模型太多了，似乎每个学校的组织架构都不一样。造成这个现象的原因除了学校本身类型不同，还有学校所处的发展时期不同。

处于发展初期的学校，首要任务是夯实基础，增强实力。这个时候，学校的组织架构需要的是稳定，多采用扁平化管理模式，学校的工作重点也会倾向于建立教学体系、提升管理能力等。

处于扩张期的学校，要开新校，那么就需要调整组织架构。为什么？因为这个时候学校的需求变了，需要更多的后备管理人才。

比如说，原来合在一起的市场和招生往往就会独立成两个部门，因为它们的侧重点是不一样的。还有可能会增加事业发展部。

今后，一些骨干老师会被调去新校，承担更多管理职责。因此，在这之前学校可能会增加管理层级，建立梯队，以培养后备人才。

以任务和人为中心，设置权力与责任的轴线

再说到学校日常中的经营管理、创新和高层管理，这三种不同的工作必须组合在同一组织架构之中。

组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

这就是所谓的权责一致。一个岗位拥有权力，同时也要承担责任。

刚才所说过，设计组织架构时，先确定成立哪些部门，明确部门的基本职能，然后设计需要的岗位，再考虑需要多少人，每个人的工作有多少。这是一个整体设计，而且光靠画图是不够的。

李燕老师以某学校招生办公室举了个例子。

图片由李燕老师提供

要确定岗位职责，首先要知道部门的职能是什么。图中划横线部分是部门KPI，可以看到包括了招生人数增长指标、新生的报到率等，而完成这些KPI的关键就是部门职能所属。

下一步，就是确定招生办公室的人员编制，每个员工都要有自己的工作任务。以3.0编制为例，上面会有一个市场招生部经理，下面可能是一个主管，但这个主管不会占一个编制，因为他还要负责其他的具体工作，因此主管岗位可能只需要设置0.5编制。

编制确定好以后，就要明确岗位职责。每个岗位的职责都要明确、细致。比如某个岗位是工作主管方面的，那么他既要协助经理，又要制定市场开发和招生计划，然后安排下属工作什么的。

此外，市场推广可能也会是他工作的一部分。这些细节都要考虑到。


以工作为中心，还是以人为中心

在组织架构的设计中，大部分人都觉得应该以工作为中心。那么如果遇到不合适的人怎么办？除了换人，更好的办法是把人用在合适的岗位上。

有一个观点李燕女士非常认同，那就是不要试图改变一个人的性格。

她分享了自己的一个经历，曾经有位同事非常较真，导致同事间关系比较紧张，但他的性格是难以改变的。最终，他被调任财务岗位，充分发挥了自己严格认真的特点，降低出错率，同时也减少了与同事间的矛盾。

那难道以工作任务为中心错了吗？不是的。HR在设计组织架构时，一定是以工作为中心的。但在分配工作任务时，就要结合员工的特性和实际情况来安排。一刀切的做法是不可取的。