最近，一位刚涉猎国际学校的校友找我讨教办校经验。

为实现办学的夙愿，完全没有从事过教育的他，重金请来两位资深校长一起来创校。本来以为专家的王炸组合可以所向披靡，但才过了两个月，就发现他们的意见迥异，彼此不服，很难达到共识。到底该听谁的？

校友犯了难，请我给他支支招。

文 | 聿三先生

编 | 玉关虎竹

两位校长可谓大有来头。一位是钟爱华（化名）先生，特级校长，共产党员，数学老师出身的他有38年国内公立中学经验，曾担任过某市重点中学校长。另一位是Alex Smith（化名）先生，英籍，文学老师出身，有36年英国私立学校经验的他，是原某英国百年名校校长。

为了更好地了解情况，校友特意安排我分别和两位校长聊一聊，从办学理念、组织架构、中外教配合、教育教学、学生管理等方面逐一讨论。从他们的回答中，我看到了每个初创双语融合学校内部，中外校长因文化和理念不同而带来的痛苦博弈。经过同意之后，在此与各位分享部分内容，以及聿三的一些建议。

在探讨之前，先了解一下这两位校长为什么要投身中国的国际化教育：

钟校长：作为在公立名校深耕多年的校长，我从基层教师做起，获得了省市及国家级很多荣誉，也见证了中国教育过去几十年的发展。最近中国学生的PISA成绩在世界名列前茅，说明了我国当前教育的优势。目前信息化、国际化、终身教育等成为当前教育的新命题，我不忘初心，牢记使命，希望把自己过去的积累，投入到一个创新国际化的学校中，为我国教育发展的战略新阶段尽绵薄之力，让中国教育走向世界。

Alex校长：在英国的几十年教学和学校管理生涯中，我参与培养了几百名牛津剑桥的学子，其中不乏优秀的中国学生。从他们身上，我管中窥豹地感受到中国短短几十年间的飞跃。从2010以来，中英关系进入了黄金时代，很多英国学校来中国办学，我也希望更了解中国，并用自己的教育积累及理想，给中国孩子不同的优质选择，见证最好的英式教育在最有潜力的国家如何生根发芽，开花结果。

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办学理念是什么？

钟校长：说到办学理念，第一次见到Alex校长的时候，就希望和他讨论学校的愿景、理念和价值观，赶快定下来。它需要紧跟我国新阶段教育战略部署，符合社会主义核心价值观，并结合我国21世纪学生发展核心素养，作为之后一切工作的指挥棒。这样的设计管理思路，可以高效帮助全体教职员工在上级主管单位的要求下团结一心，在搭建好的框架和方向下共同努力。

但我不理解的是，Alex校长迟迟不跟我正面讨论，而只是单纯交流一些中外教育的点滴。这种零碎的信息，如果不进行挖掘提炼，那如何能够构建一所新校的正确基因？

Alex校长：我很迷糊，为什么非要给学校搞一套总结性的话术，非要把老师和学生往一个局限的模子里扣？

英国私校的教育本来就倡导多元，无法用几句话总结。学校的灵魂，不是商品，不是校长们设计包装出来的，而是全校师生和社区经过多年的碰撞交融，自然生长出来的。 我们当然有需要坚守的价值和理念，但无法草率的归纳，而是体现在办学的每一个细节，全校一起来构建，把学校还给学生、老师和社会。

聿三建议

校长们说的都对，应该结合起来，根据不同的创校环境及阶段来切换。

在高速发展的中国，面对群雄争霸的国际化教育圈，新创学校需要明确的形象和定位，才可以保证政府、投资人、合作方、团队和市场等各个方面的认知和理解是清晰一致的，达到精准连接，高效沟通。所以在起步阶段，我支持钟校长的意见。

同时，我也认可Alex校长的想法，一个学校的愿景、理念和价值观，不是由校长完全决定的，也需收集各关联方的想法。除了政府上级单位和董事会的要求以外，我特别要了解学生、教师、家长和社会真正需要什么样的学校。在开校后，需要和所有人一起共建这个教育生态圈，实时讨论并调整，使理念和学校以及社会共同有机生长。

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组织架构是怎样的？

钟校长：学校的组织架构必须清晰严明。

校长总抓，直管人事，财务和校办；分设三个副校长，分别负责课程及教学，党建德育及学生发展和后勤运营；下面再安排管理具体事务的主任。这样条线清晰，责权到人，是我几十年在党和政府领导下，管理与时俱进的几千人市重点中学中总结出来的经验。

在中国办校，这个方面就应该按中国的规矩来。希望Alex校长因地制宜，不要固守西方的东西。我不能理解校长和副校长这么忙，Alex校长还坚持要求他们上课。人要用其长，校长的领导力不是体现在上课如何，而体现在他的团队能不能做好事情，老师们能不能教好课。

Alex校长：金字塔式的架构我在英国也试过，但后面摒弃了，因为容易造成臃肿的官僚体系。现在很多优秀的企业及学校，都是扁平化的管理体系，副校级和主任级有很多融合。而且校长也要做具体的工作，比如上课和和执勤。

教育是以学生为中心，如果整个学校是一个金字塔，只会让老师专注如何向上管理，怎样精彩地汇报工作，而无心真正关注学生。同样，校长如果都不上课，怎么能树立榜样？如何保证决策不脱离基层？

同时，我不理解为什么钟校长要设教务处和学生处，还需要配备专门的行政老师。脱离教学的人，如何能做好和教学息息相关的工作？辅助教育教学的岗位，应该让科任老师兼任。以项目组的形式，让老师也参与到教室以外的工作中去，给他们提供全方面的成长机会。

聿三建议

两位校长分别体现了中国的由上至下和西方的由下至上的思维。管理一所立足中国的双语融合学校，我建议不局限于单个体系，而根据不同板块的功能、性质以及对外互动的方式，搭建复合的有机体。

比如在最重要的融合课程教学板块，需要大量的教研，试错，反思，调整。主管学术的副校长就必须亲历教学一线，从各个维度收集信息，扁平化的管理可能就更适合课程教学的质量把控。

英国私立学校一般是几百人规模，自主性很高。但中国很多学校都是几千人规模，还需要严格按照上级领导单位的指示，做好大量相关工作；有大量研发及授课工作的教师，很难兼顾所有。另外，市场竞争激烈，学校还须包含品牌宣传及市场拓展，学生升学指导和客户体验管理等板块。为了尽量保障我们的教师可以专心开展教研和授课工作，这些板块都需要专人负责。如果能聘用有教育教学背景的老师来担任这些职位，他们也可以参与一些课外活动或者延展课程的授课，使其不脱离一线，两全其美。

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教师薪资体系是什么样的？

钟校长：中国绝大多数学校，都是以基本工资，主要的课时费，加各种补助的形式。上次我和Alex 校长谈到课时费，他勃然大怒，我觉得莫名其妙。

这体系很科学啊，优势是有灵活性和激励性。能力强，成长快，愿意承担更多责任的老师，就应该被鼓励，收入上也该有及时体现。当处于不太稳定的建校初期，灵活度非常重要，同时也更好地控制了成本。

Alex校长：课时费太侮辱人了，像对待计件工人一样对待老师，这根本就是不信任。外教是绝不会接受的！

我在英国采用的是固定工资+职位津贴+其他福利。越是优秀的老师，固定工资级别越高，学校会按老师一周40节课的总量把控。其他职责越多的老师，比如主任或副校长，课时会相应减少。到了年底都有调薪的机会，如果评估下来老师非常优秀，固定工资就会上升一至几级。如果不合理格就不升，甚至不续签合同了。